Marion legt großen Wert auf eine klare Abgrenzung von Change Management gegenüber anderen Disziplinen. Sie definiert Change Management als den Teil eines Projekts, der darauf abzielt, die Nutzung, Akzeptanz und Kompetenz im Umgang mit dem Projektergebnis sicherzustellen. Damit grenzt sie es klar von Organisationsentwicklung ab, die sie als langfristigen, offenen und weniger zielgerichteten Prozess beschreibt. Ebenso unterscheidet sie Change Management von klassischen Change Requests im Projekt, die eher technische oder inhaltliche Anpassungen betreffen. Für Marion ist entscheidend: Change Management beschäftigt sich nicht mit der Änderung des Projekts selbst, sondern mit der Frage, ob und wie Menschen das Ergebnis des Projekts tatsächlich anwenden.

Relevanz von Change Management

Marion betont, dass Change Management immer dann relevant wird, wenn der Erfolg eines Projekts vom Verhalten von Menschen abhängt. Sie macht deutlich, dass technische Lösungen allein keinen Nutzen stiften, wenn sie nicht akzeptiert und genutzt werden. Entscheidend sind für sie drei Dimensionen: Akzeptanz, Nutzung und Kompetenz. Nur wenn diese erfüllt sind, kann der angestrebte Return on Investment erreicht werden. Marion verdeutlicht damit, dass viele Projekte zwar Ergebnisse liefern, aber am fehlenden menschlichen Faktor scheitern. Change Management ist für sie daher kein „Nice-to-have“, sondern ein zentraler Hebel zur Sicherstellung von Wirkung.

Grenzen klassischer Modelle

Marion ordnet klassische Change-Modelle wie Lewin oder Kotter kritisch ein. Sie erkennt zwar deren Nutzen als gedankliche Struktur, stellt aber klar, dass sie für die heutige Realität oft zu statisch sind. Besonders kritisiert sie die lineare Logik dieser Modelle, die nicht zur Dynamik moderner Organisationen passt. Aus ihrer Sicht fehlt es an konkreten Handlungsempfehlungen und vor allem an iterativen Schleifen. Marion argumentiert, dass Veränderungen heute selten in klaren Phasen verlaufen und daher flexiblere Ansätze notwendig sind.

Fokus auf Verhalten statt Mindset

Ein zentraler Punkt bei Marion ist die klare Abgrenzung zwischen Verhalten und Mindset. Sie hinterfragt aktiv den Ansatz, Mindsets direkt verändern zu wollen, und bezeichnet dies teilweise als übergriffig. Stattdessen plädiert sie dafür, sich auf beobachtbares Verhalten zu konzentrieren. Marion argumentiert, dass Unternehmen sehr wohl Verhalten einfordern können, nicht aber innere Überzeugungen. Ihrer Ansicht nach kann sich Kultur indirekt über verändertes Verhalten entwickeln. Damit verschiebt sie den Fokus von schwer greifbaren Konzepten hin zu konkreten, steuerbaren Maßnahmen.

Iteratives Vorgehen im Change

Marion leitet ihren Ansatz stark aus der Komplexität von Veränderungen ab. Sie beschreibt Change als grundsätzlich nicht vollständig planbar und sieht darin die Notwendigkeit für ein iteratives Vorgehen. Für sie bedeutet Agilität vor allem, in kleinen Schritten zu arbeiten und kontinuierlich Feedback einzubauen. Sie spricht von Lern- und Feedbackschleifen als zentralem Element, um auf neue Erkenntnisse reagieren zu können. Marion macht deutlich, dass starre Planung in komplexen Umfeldern nicht funktioniert und Anpassungsfähigkeit entscheidend ist.

Standardfragen

Warum brauchen wir Projektmanagement?

Marion bringt es sehr pragmatisch auf den Punkt: Projektmanagement hilft dabei, komplexe Vorhaben in handhabbare Einheiten zu zerlegen. Sie nutzt das Bild „Wie isst man einen Elefanten? In kleinen Scheiben“. Damit beschreibt sie den Kern von Projektmanagement – Struktur schaffen, Komplexität reduzieren und schrittweise vorgehen, um große Ziele überhaupt erreichbar zu machen.

Warum scheitern Projekte?

Für Marion liegen die Hauptursachen im menschlichen Faktor und in zu starren Vorgehensweisen. Projekte scheitern häufig, weil Menschen nicht ausreichend berücksichtigt werden oder weil zu stark an ursprünglichen Plänen festgehalten wird. Neue Erkenntnisse werden nicht integriert, obwohl sie notwendig wären. Damit verbindet sie zwei zentrale Aspekte: fehlendes Change Management und mangelnde Anpassungsfähigkeit.

Unterschied zwischen Theorie und Praxis

Marion hebt hervor, dass Projektmanagement in der Praxis stark von implizitem Wissen geprägt ist. Theoretische Modelle und Standards wie das PMBOK bieten zwar Struktur, reichen aber allein nicht aus. Entscheidend ist die Fähigkeit im zwischenmenschlichen Umgang, in Kommunikation und Führung. Wer nur Prozesse kennt, aber keine Menschen führen kann, wird in der Praxis Schwierigkeiten haben.

Frage für ein zukünftiges Interview in 5 Jahren

Marion interessiert sich vor allem für die Entwicklung von KI im Projekt- und Change Management. Ihre Frage zielt darauf ab, zu reflektieren, ob sich die Erwartung bestätigt hat, KI als unterstützende Technologie sinnvoll einzusetzen. Im Kern geht es um die langfristige Rolle von KI und deren tatsächlichen Mehrwert in der Praxis.

Frage an den nächsten Interviewpartner

Marion stellt eine sehr zugespitzte Zukunftsfrage: Wenn KI in den nächsten fünf Jahren 80 % der Arbeit übernimmt – welche 20 % bleiben beim Menschen und warum? Damit adressiert sie die zentrale Diskussion über die zukünftige Rolle von Projektmanagern und legt den Fokus auf die wirklich wertstiftenden menschlichen Fähigkeiten.

Change Management definiert

Change Management: Warum Verhalten wichtiger ist als Mindset

Inhalt

Interview

Zusammenfassung

Abgrenzung und Definition von Change Management