Im Einstieg wird schnell deutlich, dass Karen und Tabea trotz enger fachlicher Zusammenarbeit selten persönlich aufeinandertreffen und vor allem digital kollaborieren. Das spiegelt auch die Realität moderner Forschung wider, die stark international und virtuell organisiert ist. Tabea beschreibt, dass ihre Tätigkeit im Automotive-Bereich und ihre wissenschaftliche Arbeit sich gut ergänzen, auch wenn die praktische Umsetzung nicht immer einfach ist. Gerade in herausfordernden Branchen sieht sie Agilität als Chance, insbesondere durch stärkere Kundenorientierung, inkrementelles Arbeiten und schnellere Lernzyklen. Karen betont früh die Bedeutung, Forschung und Praxis enger zu verzahnen, da genau hier oft ein Bruch entsteht. Beide sehen Formate wie Interviews als Möglichkeit, wissenschaftliche Inhalte verständlicher und zugänglicher zu machen. Gleichzeitig wird klar, dass wissenschaftliche Erkenntnisse oft erst durch Übersetzung in die Praxis wirklich wirksam werden. Insgesamt dient dieser Abschnitt vor allem dazu, die Perspektiven und Hintergründe der beiden einzuordnen, ohne schon tief in Inhalte einzusteigen.

Komplexität statt einfacher Lösungen

Karen macht deutlich, dass es im Projektmanagement keine einfachen „1-2-3-Lösungen“ gibt. Projekte sind immer das Ergebnis komplexer Wechselwirkungen zwischen Menschen, Strukturen und äußeren Einflüssen. Sie betont, dass Ergebnisse nie monokausal erklärbar sind, sondern immer mehrere Faktoren gleichzeitig wirken. Diese Perspektive widerspricht bewusst vereinfachten Darstellungen, wie sie oft in sozialen Medien oder Beratungsansätzen zu finden sind. Besonders wichtig ist ihr die Wechselwirkung zwischen Person und Situation. Selbst wenn ein einzelner Faktor großen Einfluss hat, steht er immer im Kontext weiterer Einflüsse. Tabea ergänzt indirekt durch ihre Praxisperspektive, dass genau diese Komplexität auch im Arbeitsalltag sichtbar wird. Beide machen klar, dass Projektmanagement nicht durch einfache Rezepte gesteuert werden kann, sondern ein systemisches Verständnis erfordert. Damit wird eine zentrale Grundlage für das gesamte Interview gelegt: Wer Projekte verstehen will, muss Komplexität akzeptieren und aktiv damit umgehen.

Scheitern und Denkfehler

Ein zentraler Punkt ist der Umgang mit Scheitern. Karen erklärt, dass Menschen dazu neigen, Ursachen für Probleme im Außen zu suchen – ein Phänomen, das als fundamentaler Attributionsfehler bekannt ist. Dieses Verhalten schützt das eigene Selbstbild, kann aber Lernen und Entwicklung behindern. Besonders in agilen Kontexten zeigt sich das darin, dass fehlendes „agiles Mindset“ oft anderen zugeschrieben wird. In ihrer Forschung ist genau dieses Muster häufig in Scheitergeschichten aufgetreten. Gleichzeitig betont sie, dass dieses Verhalten menschlich, aber nicht unveränderbar ist. Reflexion und bewusstes Wahrnehmen dieser Denkmuster sind erste Schritte zur Veränderung. Zudem können sowohl individuelles Verhalten als auch strukturelle Rahmenbedingungen angepasst werden. Entscheidend ist, Verantwortung nicht nur im Außen zu suchen, sondern den eigenen Einflussbereich aktiv zu nutzen. Damit wird agiles Mindset eng mit Selbstreflexion und Verantwortungsübernahme verknüpft.

Was agiles Mindset ist

Das agile Mindset wird als Kombination aus vier Dimensionen beschrieben: Lernbereitschaft, kollaborativer Austausch, Selbstorganisation und Kunden-Ko-Kreation. Karen betont, dass es sich dabei nicht um ein komplett neues Konzept handelt, sondern um eine gezielte Zusammenführung bestehender Konstrukte. Der Mehrwert liegt darin, dass diese Kombination spezifischer messbar und erklärbar wird. Tabea ergänzt, dass diese Struktur auch statistisch überprüft wurde, insbesondere hinsichtlich ihrer zusätzlichen Erklärungskraft gegenüber anderen Persönlichkeitsmerkmalen. Ein wichtiger Unterschied zum Agilen Manifest liegt darin, dass das Mindset stärker auf Einstellungen abzielt, während das Manifest eher Verhalten beschreibt. Es geht also nicht nur darum, was Menschen tun, sondern wie sie zu bestimmten Arbeitsweisen stehen. Zudem wurde bewusst darauf geachtet, das Konzept branchenübergreifend anwendbar zu machen. Insgesamt wird das agile Mindset als wissenschaftlich fundierter Zugang zu einem bereits bekannten Themenfeld positioniert.

Wirkung des agilen Mindsets

Tabea beschreibt mehrere positive Effekte eines ausgeprägten agilen Mindsets. Dazu gehören höhere individuelle Leistung, stärkeres Innovationsverhalten und geringere emotionale Erschöpfung. Außerdem zeigt sich ein geringerer Widerstand gegenüber Veränderungen. Diese Zusammenhänge wurden empirisch untersucht und belegt. Gleichzeitig wird betont, dass das Mindset nicht einfach eingeführt werden kann, sondern sich über Zeit entwickelt. Erfahrungen in agilen Kontexten können diese Entwicklung fördern, wobei auch Selektionseffekte eine Rolle spielen könnten. Karen relativiert zusätzlich die Erwartung, dass agiles Mindset allein ausreicht. Es ist ein wichtiger Faktor, aber immer Teil eines größeren Systems. Die Wirkung hängt stark vom Kontext und weiteren Einflussgrößen ab. Damit wird deutlich: Agiles Mindset ist wirksam, aber kein Allheilmittel.

📝Artikel: Was definiert eine Organisationskultur?

Kontext, Führung und Kultur

Ein wesentlicher Einflussfaktor ist der Kontext, in dem gearbeitet wird. In dynamischen Umfeldern kann ein agiles Mindset besonders hilfreich sein, während es in stabilen oder stark regulierten Kontexten weniger relevant ist. Karen weist darauf hin, dass auch auf Teamebene unterschiedliche Ausprägungen sinnvoll sein können. Nicht jedes Teammitglied muss maximal agil denken, um insgesamt erfolgreich zu sein. Besonders stark wird der Einfluss von Führung hervorgehoben. Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten, ob agiles Arbeiten tatsächlich gelebt wird. Vor allem glaubwürdiges Vorleben ist entscheidend, da sonst Skepsis entsteht. Gleichzeitig spielt die Organisationskultur eine zentrale Rolle. Werte oder Leitbilder allein reichen nicht aus, wenn das tatsächliche Verhalten im Unternehmen etwas anderes belohnt. Tabea ergänzt, dass Kultur ein echter Wettbewerbsvorteil sein kann, da sie nicht einfach kopierbar ist. Insgesamt wird deutlich, dass agiles Mindset stark von den Rahmenbedingungen abhängt.

Wissenschaft und Praxis verbinden

Zum Abschluss betonen beide die Notwendigkeit, Wissenschaft und Praxis enger miteinander zu verknüpfen. Karen sieht mehrere Hürden: fehlende Sichtbarkeit von Forschung, eingeschränkter Zugang und schwierige Verständlichkeit. Gleichzeitig liegt aus ihrer Sicht auch eine Verantwortung bei der Wissenschaft, Inhalte besser aufzubereiten. Tabea ergänzt, dass wissenschaftliche Erkenntnisse im Alltag oft untergehen, weil operative Anforderungen dominieren. Nicht aus Ablehnung, sondern aus Zeitmangel. Beide plädieren dafür, Inhalte stärker zu vereinfachen und in kleinere, greifbare Formate zu übersetzen. Ziel ist eine gemeinsame Sprache zwischen Wissenschaft und Praxis. Langfristig wünschen sie sich mehr Austauschformate und gegenseitige Neugier. Damit schließt das Interview mit einem zentralen Gedanken: Fortschritt entsteht durch Zusammenarbeit – genau das, was auch das agile Mindset selbst beschreibt.

Standardfragen

Warum ist Projektmanagement wichtig?

Projektmanagement hilft, Zusammenarbeit zu strukturieren und gemeinsame Ziele effizient zu erreichen – abhängig von Kontext und Anforderungen.

Warum scheitern so viele Projekte?

Projekte scheitern nicht an einem einzelnen Faktor, sondern an einem Zusammenspiel vieler Einflüsse, besonders menschlicher und kommunikativer Aspekte.

Unterschied zwischen Theorie und Praxis – welches Problem entsteht daraus?

Theorie und Praxis sind oft zu weit voneinander entfernt, weil Forschung schwer zugänglich und im Alltag wenig präsent ist.

Welche Frage sollte man euch in fünf Jahren stellen?

Ob es gelungen ist, die Lücke zwischen Wissenschaft und Praxis spürbar zu schließen.

Frage an den nächsten Interviewpartner

Wenn dein Projekt ein Bier wäre: Welches wäre es – und was sagt das über deinen Projektmanagement-Ansatz aus?