Im Interview steht die These im Zentrum, dass Organisationskultur in Transformations- und Projektkontexten oft entscheidender ist als Methoden oder Tools. Marc beschreibt seine Perspektive als IT-geprägter Organisationsentwickler: Gerade in Digitalisierungsprojekten entstehe Vertrauen schneller, wenn man die fachlichen Abläufe und Systeme versteht und Veränderungen „mit“ den Menschen gestaltet – nicht als externes Rollout. Sein Leitgedanke: Transformation ist ein soziales Teamprojekt.

→ Zum Artikel „Was definiert eine Organisationskultur?"

Aus seiner Telekom-Zeit schildert Marc eine große Reorganisation als Praxisbeispiel für wirksamen Kulturwandel: Veränderungen werden tragfähiger, wenn viele Betroffene beteiligt sind, Kritik einbringen können und erkennbar ist, dass Rückmeldungen in Entscheidungen einfließen. Damit schlägt er die Brücke zu Kotter & Heskett: Eine passende und adaptive Kultur wirkt als Leistungshebel, ist aber nie universell „die beste“ – sie hängt von Umfeld, Aufgabe und vor allem den Menschen ab.

→ Zum Artikel „Gute vs. schlechte Organisationskultur“.

Mit Edgar Schein vertieft Marc die Unterscheidung zwischen Oberfläche und Tiefe: Artefakte (Obstkorb, Kicker) und Leitbilder wirken wenig, wenn Grundannahmen und reale Werte unverändert bleiben. Veränderung entsteht dort, wo Menschen Werte transparent machen und gemeinsam ein tragfähiges Set entwickeln, das nach innen Identifikation schafft – nicht nur nach außen gut klingt.

Gleichzeitig bleibt ein realistischer Punkt: Nicht alle lassen sich mitnehmen. Entscheidend ist, allen die Chance zur Beteiligung zu geben und bei Nicht-Passung fair und wertschätzend auseinanderzugehen.

→ Zum Artikel „Kann man Organisationskulturen klassifizieren?"

Als konkreten Ansatz skizziert Marc das Framework seiner Firma Passioneers („EC⁵HT): Start mit Ist-Analyse (Interviews/Befragungen), danach Werte-/Visionsarbeit, Kompetenzaufbau und Community/Teambuilding – bevor in kleinen, begleiteten Gruppen die eigentlichen Veränderungspakete umgesetzt werden. Ziel ist ausdrücklich, dass die Organisation ohne Beraterabhängigkeit handlungsfähiger wird.

Zum Verhältnis von Projektmanagementmethoden und Kultur beschreibt Marc eine klare Wechselwirkung: Kultur wirkt als Multiplikator für Methodik. In einer offenen Kultur werden ungeeignete Vorgehensweisen früher angesprochen und adaptiert; bei Top-down-Durchsetzung drohen Rückzug, „Melonenreporting“ und innere Kündigung. Am Ende zählt für ihn weniger der Methodenname (agil/klassisch) als die gelebte, kontextangepasste Anwendung.

Marc’s Antworten auf drei Abschlussfragen

Wozu Projektmanagement?

Projektmanagement schafft Struktur für Vorhaben – unabhängig davon, ob klassisch oder agil. Entscheidend ist nicht die „richtige“ Methode, sondern dass sie gelebt, an Kontext und Situation angepasst und von der Mehrheit akzeptiert wird. Sonst bleibt sie eine Papierübung.

Wo weichen Theorie und Praxis ab?

Theorien basieren immer auf begrenzten Datensätzen und können die Vielfalt realer Organisationen nicht vollständig abdecken. Sie taugen als Richtung und Startpunkt, müssen aber konsequent individualisiert werden. Gleichzeitig gibt es eine Grenze: Zu starke „Customisierung“ kann dazu führen, dass man das ursprüngliche Konzept nicht mehr sinnvoll anwenden kann.

Warum scheitern Projekte?

Projekte scheitern selten an Technik oder Tools, sondern an Kommunikation: an fehlender Offenheit, an einem Umfeld, in dem Kritik und Fehler sanktioniert werden, und an „Command & Control“-Logiken, die Menschen zu reinen Umsetzenden machen. Wenn Menschen Dinge vermeiden oder innerlich kündigen, sinkt Qualität – und Probleme eskalieren später umso stärker.

Kernaussagen aus dem Interview

Transformation ist menschlich – nicht technisch

Digitalisierung ist kein „Installieren von SAP“, sondern verändert Zusammenarbeit, Rollen, Verantwortung und Identifikation. Ohne Kommunikation und Beteiligung bleibt Transformation ein IT-Rollout ohne Wirkung.

Kultur ist kein Leitbild – sondern gelebte Grundannahme

Obstkörbe, Kicker oder Hochglanzwerte verändern das Verhalten nicht. Entscheidend sind unbewusste Grundannahmen (nach Schein): Vertrauen, Sicherheitsgefühl, Umgang mit Fehlern und Konflikten.

Es gibt keine „beste“ Kultur – Passung ist entscheidend

Kultur muss zu Markt, Aufgabe und Menschen passen. Was in einem Kontext sinnvoll ist (Fehlerkultur, flache Hierarchien), kann in anderen Kontexten unpassend sein (sicherheitskritische Umfelder).

Beteiligung schlägt Vorgabe: Veränderung braucht Mitgestaltung

Kulturwandel funktioniert nachhaltiger, wenn Menschen echte Mitsprache haben: Kritik darf geäußert werden, Alternativen werden diskutiert, Anpassungen sind möglich – dadurch entsteht Ownership.

Nicht alle kann man mitnehmen – aber alle verdienen Chancen und Fairness

„Jeden mitzunehmen“ ist unrealistisch. Entscheidend ist: Gelegenheit zur Beteiligung geben und, wenn es nicht mehr passt, wertschätzend trennen (inkl. sauberem Offboarding).

Projektmanagement und Kultur wirken zusammen – Kultur multipliziert Methodik

Methoden sind nur so wirksam wie das Umfeld. In einer offenen Kultur werden Methoden adaptiert und verbessert; bei Top-down-Durchsetzung kippt es in Rückzug und innere Kündigung.

Theorie ist Orientierung, kein Rezept

Theorien helfen als Startpunkt. Praxis erfordert Kontextanpassung – und das Bewusstsein, wann ein Ansatz durch zu viel Anpassung seine ursprüngliche Funktion verliert.