Analyse: Organizational culture and project management methodology: research in the financial industry

Wie Organisationskultur die Wahl von Projektmanagement-Methoden prägt – und warum viele Unternehmen trotz klarer Erkenntnisse kulturfremde Methoden anwenden.

Überblick über die Studie

Von wann ist die Studie?

Die Studie „Organizational culture and project management methodology: research in the financial industry“ von Katarzyna Piwowar-Sulej wurde 2021 im International Journal of Managing Projects in Business (IJMPB, Emerald) veröffentlicht. Online wird sie häufig mit Publikationsdatum März 2021 geführt.

Wer hat die Studie durchgeführt (Institution & Person)?

• Autorin: Dr. Katarzyna Piwowar-Sulej

• Institution: Wroclaw University of Economics and Business, Polen

• Journal: International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 14, Issue 6, S. 1270–1289

Wer ist Dr. Katarzyna Piwowar-Sulej?

Dr. Katarzyna Piwowar-Sulej ist eine polnische Wirtschaftswissenschaftlerin und Hochschulprofessorin im Bereich Management und Human Resources. Sie ist Full Professor an der Wroclaw University of Economics and Business in Polen und forscht insbesondere zu nachhaltigem Personalmanagement (z. B. „sustainability-oriented HRM“), Führung, Innovation und projektbezogenen Organisationsfragen. Sie hat über 200 wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht, ist in internationalen Fachzeitschriften aktiv und wurde in die Liste der weltweit besten 2 % Wissenschaftler aufgenommen.

Kurz gesagt: Sie ist eine erfahrene Akademikerin und Expertin für moderne Personalarbeit, Organisationsführung und nachhaltige Managementpraktiken mit umfangreicher Publikationstätigkeit und internationaler Anerkennung.

Was wurde untersucht? – Inhalt und Datengrundlage

Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen Organisationskultur und der Auswahl einer Projektmanagement-Methodik. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Rolle Organisationskultur im Vergleich zu objektiven Projekteigenschaften für die Wahl einer dominanten PM-Methode spielt, welche Kulturtypen als passend zu verschiedenen PM-Ansätzen wahrgenommen werden und ob ein Zusammenhang zwischen der im Unternehmen vorherrschenden Kultur und der tatsächlich eingesetzten PM-Methodik besteht. Datengrundlage der Untersuchung bilden strukturierte, persönliche Interviews mit 100 Projektmanager:innen aus Banken und Finanzinstituten in Polen.

Die Erhebung erfolgte anhand eines standardisierten Fragebogens und nutzte das Competing Values Framework von Cameron und Quinn, um Organisationskulturen in vier Typen – Clan, Adhocracy, Hierarchy und Market – einzuordnen. Die Befragten beschrieben sowohl ihre wahrgenommene Unternehmenskultur als auch bevorzugte Kulturformen für unterschiedliche PM-Methoden und gaben an, welche Methodik in ihrem Unternehmen dominiert, etwa klassisch, hybrid oder agil.

Welche Methoden wurden angewendet – und wie sind sie zu bewerten?

Die Studie nutzt einen quantitativen, querschnittlichen Ansatz auf Basis persönlicher, strukturierter Interviews und misst Organisationskultur über das Competing Values Framework (CVF). Ausgewertet wurden deskriptive Daten und statistische Zusammenhangsanalysen, um Beziehungen zwischen Kulturtypen und bevorzugten bzw. tatsächlich eingesetzten PM-Methoden zu prüfen.

Stärken der Methodik liegen im homogenen Branchenkontext (polnischer Finanzsektor), im Einsatz eines etablierten Kulturmodells und in der höheren Datenqualität durch persönliche Interviews.

Die wichtigsten Schwächen sind die geringe Generalisierbarkeit (nur ein Land/eine Branche), eine begrenzte Stichprobengröße (n=100), mögliche Subjektivitätsverzerrungen sowie die Tatsache, dass es sich um eine Querschnittsstudie ohne Kausalität handelt und nur ein Kulturmodell empirisch genutzt wurde. Insgesamt bietet die Studie damit einen soliden, aber in seiner Übertragbarkeit eingeschränkten Methodenansatz.

Was ist das zentrale Ergebnis?

Das zentrale Ergebnis lässt sich in einem Satz zusammenfassen:

Projektmanager:innen betrachten die Organisationskultur als wichtigeren Faktor als objektive Projekteigenschaften, wenn es um die Wahl der dominierenden Projektmanagement-Methodik geht – gleichzeitig passt die tatsächlich gelebte Kultur in den Unternehmen oft nicht zu den Methodiken, die dort standardmäßig genutzt werden.

Konkret:

1. Organisationskultur wird als entscheidender bewertet als z. B. Projektgröße, -dauer, -komplexität, wenn es um die Auswahl einer PM-Methode geht.

2. Zwischen der bevorzugten Kultur und der bevorzugten PM-Methodik gibt es einen signifikanten Zusammenhang.

3. Zwischen der tatsächlich vorhandenen Kultur und der tatsächlich dominierenden PM-Methodik gibt es keinen signifikanten Zusammenhang → Mismatch zwischen Wunsch (passende Kultur-Methoden-Kombination) und Realität.

Ergebnisse im Detail

Bedeutung der Organisationskultur gegenüber Projekteigenschaften

Die Studie zeigt, dass Projektmanager:innen die Organisationskultur als wichtigeren Einflussfaktor für die Wahl einer Projektmanagement-Methodik betrachten als klassische Projekteigenschaften wie Budgethöhe, Projektdauer, Komplexität oder andere formale Merkmale.

Implizite Botschaft:

Unternehmen können nicht einfach sagen: „Das Projekt ist komplex → wir nehmen agil“ – ohne auf die Kultur zu schauen. Kultur ist in der Wahrnehmung der Befragten ein primärer Rahmenfaktor, der entscheidet, welche Methodik überhaupt praktikabel ist.

Präferierte Kulturtypen für verschiedene PM-Methoden

Auf Basis des CVF (Clan, Adhocracy, Hierarchy, Market) unterscheidet die Autorin:

• Clan/Adhocracy-Kulturen (flexibel, team- und innovationsorientiert) werden von Projektmanager:innen eher mit agilen oder hybriden Methoden in Verbindung gebracht.

• Hierarchy/Market-Kulturen (formale Regeln, Effizienz, Wettbewerb) werden eher als passend für klassische/plangetriebene Methoden gesehen.

Wichtig: Das Abstract liefert keine detaillierte Tabelle aller Zuordnungen – aber die generelle Linie ist klar: flexible Kultur → agile/hybrid; kontrollorientierte Kultur → klassisch.

Lücke zwischen „gewünschter“ und „tatsächlicher“ Passung

Der spannendste Teil:

• Signifikant ist der Zusammenhang zwischen

  • bevorzugtem Kulturtyp und bevorzugter PM-Methodik.

• Nicht signifikant ist der Zusammenhang zwischen

  • tatsächlich existierendem Kulturtyp und tatsächlich dominanter PM-Methodik.

Interpretation:

• Projektmanager:innen haben ein klares Bild, welche Kultur gut zu welcher Methode passt.

• Organisationen setzen ihre Standardmethoden aber unabhängig von der realen Kultur ein – vermutlich aus Gründen wie:

  • historisch gewachsene Standards,

  • Konzernvorgaben,

  • Tool- oder Prozessvorgaben,

  • Compliance/Regulatorik im Finanzsektor.

Für die Praxis heißt das:

Methodenwahl ist häufig „Top-down-Standard“ und nicht kultur-sensibel gestaltet.

Wie bekannt/renommiert ist die Studie?

Die Studie gilt als gut sichtbar und anerkannt innerhalb der Projektmanagementforschung. Sie wurde im etablierten Fachjournal International Journal of Managing Projects in Business (Emerald) veröffentlicht, das in wissenschaftlich relevanten Datenbanken wie Scopus und Web of Science gelistet ist, und wird inzwischen regelmäßig zitiert – rund 100-mal laut verschiedenen Indexquellen.

Besonders neuere Forschungsarbeiten zu Organisationskultur und Projektmanagement in anderen Branchen greifen diese Untersuchung als zentrale Referenz für den Finanzsektor auf. Insgesamt handelt es sich zwar nicht um ein Grundwerk wie die Modelle von Schein oder Hofstede, aber um eine wichtige empirische Quelle für den Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Projektmanagement-Methodik, insbesondere im Kontext der Finanzindustrie, und damit hervorragend geeignet für dein POM-Thema zur Wechselwirkung zwischen Kultur und PM-Methoden.

Kritik an der Studie

Die Studie wird nicht grundsätzlich kritisiert, weist jedoch erkennbare Grenzen auf. Sie konzentriert sich ausschließlich auf die Finanzbranche in Polen, nutzt nur das Competing Values Framework zur Kulturerfassung und basiert auf subjektiven Selbsteinschätzungen von Projektmanager:innen.

Zudem untersucht sie zwar den Zusammenhang zwischen Organisationskultur und PM-Methodik, stellt jedoch keinen Bezug zu Projekterfolg her und betrachtet Kultur sowie Methodik statisch, ohne Entwicklungen oder Wechselwirkungen einzubeziehen. Auch die typologische Einteilung der PM-Methoden bleibt grob, was die Aussagekraft weiter einschränkt. Insgesamt handelt es sich daher um wertvolle, aber begrenzt übertragbare Forschungsergebnisse.