Kann man Organisationskulturen klassifizieren?
- Stephan Bellmann
- 7. Jan.
- 9 Min. Lesezeit
Wie Klassifikationsmodelle helfen, Organisationskulturen zu verstehen – und warum sie immer nur eine vereinfachte Sicht auf die Realität bieten.
Inhalt
Einordnung
Organisationskultur ist eines der zentralen – und gleichzeitig am schwersten greifbaren – Elemente in Unternehmen. Sie prägt, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Führung verstanden wird, wie mit Fehlern umgegangen wird und wie gut Veränderungen gelingen. Es wurde bereits dargestellt, was eine Organisationskultur definiert, woran man eine gute oder schlechte Organisationskultur erkennt und zudem wurden mehrere Studien (Edgar Schein, John Kotter & James Heskett, Katarzyna Piwowar-Sulej) zu diesem Thema analysiert.
Doch wenn Kultur so komplex und individuell ist – lässt sie sich überhaupt sinnvoll klassifizieren?
Die kurze Antwort: Ja – aber nur in gewissen Dimensionen und immer mit Vorsicht. Klassifikationsmodelle helfen, Muster zu erkennen und Vergleiche zu ermöglichen. Sie sind jedoch Vereinfachungen einer vielschichtigen Realität und ersetzen niemals die echte Auseinandersetzung mit der spezifischen Kultur einer Organisation.
Warum versucht man überhaupt, Organisationskultur zu klassifizieren?
Verstehen, Vergleichen, Gestalten
Kulturklassifikationen verfolgen in der Regel drei Ziele: Sie sollen zunächst das Verstehen erleichtern, indem sie das schwer greifbare Phänomen Kultur in beobachtbare Merkmale übersetzen und damit beschreib- und analysierbar machen.
Zweitens ermöglichen sie das Vergleichen: Unterschiede zwischen Teams, Bereichen oder ganzen Organisationen werden sicht- und diskutierbar, etwa wenn eine Abteilung stark hierarchisch geprägt ist, während eine andere eher kollaborativ arbeitet.
Drittens unterstützen sie das Gestalten – denn wer kulturelle Muster erkennt, kann gewünschte Entwicklungen gezielt anstoßen, zum Beispiel mehr Offenheit, Innovationsfreude oder Kundenorientierung fördern.
Modellierung
Dabei handelt es sich immer um eine Modellierung – also eine bewusste Abstraktion der Realität. Komplexe, vielschichtige kulturelle Zusammenhänge werden stark vereinfacht dargestellt, indem sie in Dimensionen, Typen oder Kategorien überführt werden. Diese Vereinfachung blendet zwangsläufig Details und Graubereiche aus, macht es aber überhaupt erst möglich, Kultur systematisch zu verstehen, zu vergleichen und gezielt zu gestalten.
Einordnung Projektmanagement
Gerade im Projektmanagement ist dieses Verständnis besonders wichtig, weil Kultur maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg entscheidet – insbesondere bei Transformationen, Reorganisationen oder komplexen Veränderungsvorhaben. Projekte sind häufig interdisziplinär (verschiedene Fachkulturen arbeiten zusammen) und temporär (zeitlich begrenzt). Dadurch treffen unterschiedliche kulturelle Prägungen unmittelbar aufeinander – und genau hier können Klassifikationsmodelle beim besseren Verstehen helfen.
Drei häufig genutzte Modelle zur Klassifikation von Organisationskulturen
Es gibt zahlreiche wissenschaftliche und praxisorientierte Modelle, die Organisationskulturen in Typen einteilen. Die im Folgenden dargestellten Ansätze zählen zu den am weitesten verbreiteten Modellen und werden im Folgenden kurz beschrieben.
1. Deal & Kennedy – Kulturen nach Risikograd und Reaktionsgeschwindigkeit
Deal & Kennedy¹ unterscheiden Kulturtypen anhand von zwei Dimensionen: Risikoniveau (wie hoch ist die potenzielle Auswirkung von Entscheidungen oder Fehlern?) und Schnelligkeit von Feedback & Entscheidungen (wie schnell liegen Ergebnisse vor bzw. wie unmittelbar werden Erfolge oder Misserfolge sichtbar?) ¹.
Diese beiden Dimensionen prägen sehr stark, wie Menschen arbeiten, entscheiden und zusammenarbeiten.
Kategorien
Aus der Kombination ergeben sich vier Kulturtypen, die jeweils typische Denkmuster und Verhaltensweisen hervorbringen ¹:
Tough Guy / Macho Culture – schnelle Entscheidungen, hohes Risiko (z. B. Börsenhandel, Investment Banking, Teile der Kreativ‑ und Medienbranche). Erfolg wird oft kurzfristig und individuell gemessen. Wettbewerb, Leistungsdruck und schnelle Reaktionen dominieren. Fehler sind riskant – werden aber in Kauf genommen, wenn sie Geschwindigkeit ermöglichen.
Work Hard / Play Hard Culture – schnelle Entscheidungen, geringes Risiko (z. B. Vertrieb, Handel, Franchise‑Systeme). Hier zählt hohe Aktivität, Kundenkontakt, Motivation und positive Stimmung. Man probiert viel aus, weil die Risiken überschaubar sind, und lebt stark von Team‑ und Erfolgsdynamik.
Bet‑Your‑Company Culture – langsame Entscheidungen, hohes Risiko (z. B. Pharmaindustrie, Luft‑ und Raumfahrt, Großforschungsprojekte, Infrastruktur). Entscheidungen werden lange vorbereitet, gründlich geprüft und sind strategischer Natur. Fehler können existenzbedrohend sein – daher dominieren Vorsicht, Planung und Dokumentation.
Process Culture – langsame Entscheidungen, geringes Risiko (z. B. Verwaltungen, regulierte Behörden, stark prozessorientierte Großorganisationen). Hier stehen formale Abläufe, Compliance, Regelwerke und Stabilität im Vordergrund. Erfolg bedeutet, den Prozess korrekt anzuwenden – nicht unbedingt, schnell ein Ergebnis zu erzielen.
Das Modell zeigt gut, wie Marktumfeld und Arbeitsweise kulturelle Muster beeinflussen: Wer in einem Umfeld arbeitet, in dem es auf Geschwindigkeit und kurzfristige Ergebnisse ankommt, entwickelt andere Verhaltensweisen als jemand, der in einem sicherheitskritischen oder stark regulierten Umfeld agiert ¹.
Wann ist dieses Modell besonders hilfreich?
Deal & Kennedy eignet sich vor allem dann, wenn man Kultur im Zusammenhang mit Risiko‑ und Entscheidungslogik verstehen will – zum Beispiel
in Branchen mit sehr unterschiedlichen Risikoprofilen, etwa wenn Vertrieb und Entwicklung eng zusammenarbeiten müssen,
in sicherheitskritischen Umgebungen (Luftfahrt, Medizintechnik, Bahn, Energie),
bei Post‑Merger‑Situationen, in denen schnelle, marktorientierte Einheiten auf prozess‑ und sicherheitsorientierte Organisationen treffen,
oder allgemein, wenn erklärt werden soll, warum Teams sehr unterschiedlich priorisieren (z. B. „Geschwindigkeit vor Perfektion“ vs. „Sicherheit vor Geschwindigkeit“).
Einordnung Projektmanagement
Im Projektmanagement hilft das Modell dabei, unterschiedliche Erwartungshaltungen sichtbar zu machen:
Während operative, marktorientierte Projekte eher schnelle Entscheidungen und Experimente bevorzugen, erwarten sicherheitskritische Projekte formale Prüf‑ und Entscheidungswege. Diese unterschiedlichen kulturellen Logiken zu erkennen, reduziert Konflikte und erleichtert die Zusammenarbeit.
2. Cameron & Quinn – Das Competing Values Framework
Das Competing Values Framework (CVF)² ist eines der am weitesten verbreiteten Modelle zur Beschreibung von Organisationskultur, weil es Kultur entlang zweier zentraler Spannungsfelder einordnet:
Flexibilität vs. Stabilität – also die Frage, ob eine Organisation eher anpassungs‑, lern‑ und innovationsorientiert arbeitet oder stärker auf Struktur, Planung und Ordnung setzt.
Interne vs. externe Orientierung – also ob der Schwerpunkt mehr auf das Miteinander, die interne Zusammenarbeit und den Teamzusammenhalt gerichtet ist oder stärker auf Markt, Wettbewerb und externe Anforderungen.
Kategorien
Aus der Kombination entstehen vier Kulturtypen, die jeweils eine typische "Logik" des Arbeitens und Entscheidens repräsentieren ²:
Clan‑Kultur – teamorientiert, familiär, mit starkem Fokus auf Zusammenarbeit, Vertrauen und gemeinsames Lernen. Man findet diese Logik häufig in kleineren Unternehmen, sozialen Organisationen oder Bereichen mit starkem People‑Fokus, aber auch in modernen, mitarbeiterorientierten Unternehmen. Führung agiert eher als Coach oder Mentor.
Adhocratie‑Kultur – innovationsorientiert, experimentell, unternehmerisch. Hier stehen Kreativität, Agilität, Risikobereitschaft und Pioniergeist im Mittelpunkt. Typisch für Start‑ups, F&E‑Umfelder oder stark innovationsgetriebene Branchen. Führung fördert Freiraum und Gestaltungswillen.
Markt‑Kultur – wettbewerbsorientiert, leistungs‑ und ergebnisgetrieben. Erfolg wird an Zahlen, Marktanteilen und Ergebnissen gemessen. Diese Logik findet man häufig im Top‑Management, im Vertrieb oder in stark wettbewerbsgetriebenen Branchen. Führung ist häufig ziel‑ und erfolgsorientiert.
Hierarchie‑Kultur – prozessorientiert, strukturiert, regelbasiert. Stabilität, Planbarkeit, Effizienz und Standardisierung stehen im Vordergrund – typisch für Verwaltungen, stark regulierte Branchen oder Produktionsumfelder. Führung ist klar strukturiert und formalisiert.
Wichtig dabei ist:
Organisationen enthalten fast immer Anteile aller vier Kulturtypen – allerdings mit unterschiedlicher Gewichtung. Kultur ist daher eher ein "Muster" oder Profil (mehrdimensionales Bild) als eine starre Schublade. So kann zum Beispiel ein Konzern in der Produktion stark hierarchisch, in der Entwicklung adhokratisch und im Vertrieb marktgetrieben geprägt sein.
Wann ist dieses Modell besonders hilfreich?
Das CVF ist besonders nützlich, wenn man
kulturelle Grundausrichtung und Zielbilder definieren möchte (z. B. „Wir wollen von stärker hierarchisch zu mehr Clan‑ und Adhocratie‑Orientierung entwickeln“),
Unterschiede zwischen Bereichen oder Standorten sichtbar machen möchte,
Kultur im Rahmen von Transformationen, Agilisierung oder Organisationsentwicklung reflektieren will,
oder Führungskräften helfen möchte zu verstehen, welche Kulturlogik ihr Bereich aktuell lebt – und welche für die Strategie sinnvoll wäre.
In der Praxis wird das CVF häufig mit Fragebögen (z. B. OCAI) oder Workshop‑Formaten angewendet, in denen Teams die aktuelle und die gewünschte kulturelle Ausprägung einschätzen ². Gerade im Projekt‑ und Transformationskontext eignet es sich gut, um kulturelle Spannungsfelder greifbar zu machen.
3. Hofstede – Kulturdimensionen
Hofstede³ analysiert ursprünglich nationale Kulturen und beschreibt Unterschiede mithilfe mehrerer Wertedimensionen. Das Modell wird häufig – mit Vorsicht – auch auf Organisationen übertragen. Zentral sind unter anderem folgende Dimensionen ³:
Machtdistanz – beschreibt, wie selbstverständlich Hierarchie akzeptiert wird. In Kulturen mit hoher Machtdistanz werden Entscheidungen eher zentral getroffen und Autorität selten in Frage gestellt (z. B. in stark hierarchischen Konzernen oder Behörden). In Kulturen mit niedriger Machtdistanz sind Führungskräfte nahbar, Entscheidungswege partizipativer und Widerspruch sozial akzeptierter (z. B. in vielen skandinavisch geprägten Organisationen).
Unsicherheitsvermeidung – beschreibt, wie stark Organisationen versuchen, Unklarheit und Risiko zu reduzieren. Hohe Ausprägungen äußern sich in Regeln, Prozessen, Standards und Dokumentationspflichten (typisch in Luft‑ und Raumfahrt, Medizintechnik oder stark regulierten Branchen). Niedrige Ausprägungen gehen mit größerer Experimentierfreude und höherer Toleranz für Unklarheit einher – häufig in Start‑ups oder dynamischen Digitalumfeldern.
Individualismus vs. Kollektivismus – beschreibt, ob der Schwerpunkt eher auf individueller Leistung und Autonomie liegt oder stärker auf Team‑ und Gemeinschaftsorientierung. Individualistische Kulturen belohnen persönliche Erfolge und Eigenverantwortung, kollektivistische Kulturen betonen Loyalität, Gruppenzugehörigkeit und gemeinsame Verantwortung.
Maskulinität vs. Femininität – beschreibt, ob eine Kultur stärker leistungs‑, wettbewerbs‑ und erfolgsorientiert ist (maskulin) oder eher werte‑ und beziehungsorientiert, mit Fokus auf Kooperation, Harmonie und Work‑Life‑Balance (feminin). In der Praxis finden sich in Organisationen oft Mischformen, abhängig von Branche und Führungskultur.
Damit lässt sich beschreiben, welche Wertemuster und Grundhaltungen die Zusammenarbeit prägen – also zum Beispiel, wie selbstverständlich Hierarchie ist, wie stark Unsicherheit reduziert werden soll oder ob Wettbewerb oder Kooperation dominieren ³.
Wann ist dieses Modell besonders hilfreich?
Das Hofstede‑Modell eignet sich besonders,
wenn internationale oder interkulturelle Zusammenarbeit im Vordergrund steht,
wenn Teams aus unterschiedlichen Ländern, Regionen oder kulturellen Hintergründen bestehen,
wenn Führungs‑ oder Kommunikationsstile in globalen Organisationen unterschiedlich wahrgenommen oder missverstanden werden,
oder wenn erklärt werden soll, warum identische Strukturen in unterschiedlichen kulturellen Kontexten sehr verschieden gelebt werden.
Einordnung Projektmanagement
Gerade in internationalen Projekten hilft das Modell, kulturelle Erwartungen und Kommunikationsstile bewusster zu reflektieren – z. B. bei Entscheidungswegen, Feedbackkultur, Konfliktumgang oder der Rolle von Führung. Wichtig ist dabei, das Modell als Orientierung und nicht als Stereotypisierung zu verstehen: Es beschreibt typische Tendenzen – nicht einzelne Menschen.
Vorteile und Grenzen der Klassifikation
Vorteile
Vereinfachung & Strukturierung komplexer Zusammenhänge
Vergleichbarkeit zwischen Organisationen oder Teams
Ableitung kultureller Entwicklungsziele (z. B. mehr Offenheit, mehr Kundenorientierung)
Grundlage für Diskussion & Reflexion – Kultur wird besprech‑ und messbar
Grenzen & Risiken
Übervereinfachung – jede Organisation ist einzigartig
Schubladendenken – Kulturen sind selten eindeutig einem Typ zuordenbar
Zeitliche Veränderung – Kultur ist dynamisch und entwickelt sich weiter
Subkulturen – in großen Organisationsformen existieren verschiedene Kulturen parallel (z. B. IT vs. Vertrieb)
Klassifikationen sind daher Diagnose‑ und Reflexionsinstrumente, keine endgültigen Wahrheiten. Sie schaffen Orientierung (kognitive Landkarte), ersetzen aber nie die konkrete Auseinandersetzung mit Kontext, Menschen und Historie einer Organisation.
Was bedeutet das für die Praxis?
Wenn man Organisationskulturen klassifiziert, sollte man immer folgendes beachten:
Ein Modell ist nur ein Werkzeug – kein Ziel.
Kulturarbeit braucht Kontext. Man muss Branche, Unternehmensphase, Marktumfeld und Strategie berücksichtigen.
Subkulturen mitdenken. Teams, Standorte oder Hierarchieebenen können sehr unterschiedliche kulturelle Muster haben.
Kultur zeigt sich im Verhalten. Klassifikation sollte nicht nur auf Fragebögen basieren, sondern auf Beobachtung, Interviews und gelebter Praxis.
Typische Subkulturen in Funktionen und Branchen – lassen sich Bereiche vorklassifizieren?
Neben der Betrachtung ganzer Organisationen lohnt sich ein Blick auf Subkulturen innerhalb von Unternehmen — also auf kulturelle Ausprägungen in einzelnen Bereichen, Teams oder Professionen. Bestimmte Funktionsbereiche, Branchen und Arbeitskontexte weisen wiederkehrende kulturelle Muster auf – nicht als starre Kategorien, sondern als Tendenzen, die sich aus Aufgabenlogik, Risiko, Regulierung und Marktdynamik ergeben ¹²⁴.
So findet man im Vertrieb häufig Elemente einer Work‑Hard‑/Play‑Hard‑Kultur: Entscheidungen werden schnell getroffen, Erfolge sind kurzfristig messbar und Wettbewerb sowie Motivation prägen den Alltag ¹. In Finanz‑ und Controllingabteilungen sowie im Qualitätsmanagement dagegen dominiert eher eine Prozess‑ und Stabilitätsorientierung – Genauigkeit, Nachweisbarkeit und Regelkonformität stehen im Vordergrund, weil Fehler dort unmittelbar regulatorische, finanzielle oder haftungsrechtliche Folgen haben können ⁴. Forschung und Entwicklung bewegt sich oft näher an einer Adhocratie‑Kultur: Lernorientierung, Experimentierfreude und kreative Frei‑räume spielen eine zentrale Rolle, während Produktion und Fertigung typischerweise stärker hierarchisch und prozessorientiert aufgebaut sind, um Effizienz, Taktung und Reproduzierbarkeit sicherzustellen ². Auch IT‑ und Digitalisierungseinheiten zeigen häufig eine kulturelle Zweiteilung: innovative Produkt‑ oder Projektteams arbeiten experimentell und agil, während Betrieb und Sicherheit stabile, risikoarme Prozesse priorisieren.
Ähnliche Muster lassen sich auch branchenbezogen erkennen: In Luft‑ und Raumfahrt, Medizintechnik, Bahn, Energie oder Chemie dominiert organisationsweit oft eine sicherheits‑ und prozessorientierte Kultur – gleichzeitig arbeiten einzelne Projekt‑ oder Entwicklungsteams dort zeitweise deutlich innovativer und schneller. Banken und Versicherungen verbinden meist starke Regulierung mit Markt‑ und Ergebnisdruck, Automobil‑ und Industrieunternehmen vereinen kreative Entwicklungsbereiche und stark standardisierte Fertigung, während Start‑ups zunächst stark adhocratisch geprägt sind und sich erst mit zunehmender Größe formalisieren ³. In Behörden und Verwaltungen wiederum ist die Process Culture besonders ausgeprägt, da Gleichbehandlung, Rechtskonformität und Nachweisbarkeit strukturell verankert sind.
Gerade im Projektmanagement werden diese Subkulturen besonders sichtbar, weil Projekte häufig interdisziplinär und temporär zusammengesetzt sind ⁵⁶. Dann treffen beispielsweise Vertriebslogiken (Tempo, Kundennutzen, Ergebnisdruck), Engineering‑Logiken (technische Korrektheit, Sicherheit, Qualität), QM‑Logiken (Normkonformität und Nachweisbarkeit), IT‑Logiken (Verfügbarkeit und Stabilität) und Managementperspektiven (Ziel‑ und Marktorientierung) unmittelbar aufeinander. Konflikte entstehen in solchen Situationen oft weniger durch einzelne Personen, sondern durch unterschiedliche kulturelle Logiken und Bewertungsmaßstäbe – etwa wenn ein Team Geschwindigkeit priorisiert, während ein anderes zwingend auf formale Freigaben besteht. Kulturmodelle helfen hier, diese Unterschiede sichtbar und besprechbar zu machen.
Wichtig ist dabei: Diese Einordnung ist immer eine Heuristik (praktische Daumenregel), keine Diagnose. Subkulturen entstehen aus dem Zusammenspiel von Branche, Funktion, Risiko, Regulierung, Führung, Geschichte und Menschen. Es ist daher sinnvoll, typische Muster zu kennen – aber immer offen dafür zu bleiben, dass jede Organisation ihre eigenen kulturellen Ausprägungen entwickelt.
Fazit – Kann man Organisationskulturen klassifizieren?
Ja – Organisationskulturen lassen sich klassifizieren. Modelle wie das Competing Values Framework, Deal & Kennedy, Hofstede oder die Ebenen nach Schein bieten hilfreiche Strukturen, um kulturelle Muster zu erkennen, zu verstehen und zu diskutieren. Sie machen sichtbar, dass unterschiedliche kulturelle Logiken nebeneinander existieren können – etwa zwischen Funktionen, Projekten oder Branchen – und dass jede Einordnung immer eine modellhafte Abstraktion der Realität ist, die vor allem dem Verstehen, Vergleichen und Gestalten dient.
Gleichzeitig bleibt jede Klassifikation eine vereinfachte Landkarte einer komplexen Realität. Sie ist hilfreich, solange sie als Orientierung genutzt wird – nicht als endgültiges Etikett. Erfolgreiche Kulturarbeit bedeutet daher, Modelle informiert, reflektiert und kontextsensitiv einzusetzen, Subkulturen mitzudenken und qualitative Einschätzungen mit Beobachtungen und Dialog zu verbinden – gerade im Projektmanagement, wo interdisziplinäre und temporäre Teams unterschiedliche kulturelle Prägungen zusammenbringen. Am Ende bleibt Kultur immer menschlich – und damit gestaltbar, aber nie vollständig mess‑ oder kategorisierbar.
Quellen
¹ Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley.
² Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3rd ed.). Jossey-Bass.
³ Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind (3rd ed.). McGraw-Hill.
⁴ Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley.
⁵ Turner, J. R., & Müller, R. (2003). On the nature of the project manager’s role as a leader. International Journal of Project Management, 21(1), 1–17.
⁶ Gareis, R. (2010). Changes of organizations by projects. International Journal of Project Management, 28(4), 314–327.
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