Warum Projekte scheitern

Stephan Bellmann
12. Sept. 2024
19 Min. Lesezeit

Aktualisiert: vor 2 Tagen

Jan Köster – Einblicke in die Praxis des Projektmanagements: Planung, Methoden, Risiken und der entscheidende Einfluss des Menschen auf den Projekterfolg

Über Jan Köster

Zusammenfassung des Interviews

Kernaussagen des Interviews

Interview

Metadaten

Über Jan Köster

Jan Köster ist selbstständiger Projektmanagement-Coach und Berater mit über 20 Jahren Erfahrung in Industrieprojekten, insbesondere in Energie, Lebensmittel und Chemie. Seit 2021 unterstützt er Ingenieure dabei, technische Expertise mit effektiver Projektführung zu verbinden, entwickelt praxisnahe Schulungen, Projektstrategien und Risikomanagementlösungen und coacht Teams in komplexen Projekten. Zuvor leitete er internationale EPC-Projekte, baute Projektabteilungen auf, implementierte Risikomanagement- und Claim-Prozesse und begleitete Managementteams strategisch. Seine Kompetenzen umfassen Projektmanagement, Coaching, Stakeholder- und Risikomanagement sowie interkulturelle Teamführung. Jan verbindet technisches Know-how mit Führungskompetenz, um nachhaltige Projektmanagementprozesse zu etablieren und die Effizienz sowie Teamleistung zu steigern.

Zusammenfassung des Interviews

"Ich war selber im Management und weiß, wie schwierig es ist, alles nebenbei zu machen. Weil man die ganze Zeit im Tagesgeschäft gefangen ist."

Ein zentrales Thema des Interviews mit Jan war die Planung von Projekten. Er betont, dass viele Projekte trotz formaler Planung scheitern, oft aufgrund unrealistischer Ziele oder falscher Erwartungshaltungen. Für Jan ist eine effektive Projektplanung ein Balanceakt zwischen gründlicher Vorbereitung und Flexibilität gegenüber Veränderungen. SMART-Ziele sind dabei theoretisch ideal, werden in der Praxis jedoch häufig nur unzureichend umgesetzt. Eine klare Zieldefinition zu Beginn kann nach Jans Erfahrung Iterationen und spätere Korrekturen deutlich reduzieren.

Im Bereich der Methoden hebt Jan die Bedeutung von Stakeholder-Management und Risikomanagement hervor. Stakeholder sollten frühzeitig identifiziert, einbezogen und gesteuert werden, während Risiken systematisch bewertet und kontinuierlich überwacht werden müssen. Auch die Dokumentation sieht er als essenziell an, wird in Projekten jedoch oft vernachlässigt. Laut Jan sollten Umfang und Detailtiefe der Methoden stets an die Größe und Komplexität des Projektes angepasst werden. In der Praxis beobachtet er häufig, dass Projektmitarbeiter im Tagesgeschäft gefangen sind und Methoden nur intuitiv oder gar nicht anwenden, wodurch ein Teufelskreis aus reaktivem Arbeiten entsteht. Externe Unterstützung kann nach Jans Erfahrung helfen, diesen Kreislauf zu durchbrechen und langfristig die Produktivität zu steigern.

Ein weiterer Schwerpunkt im Interview war für Jan der menschliche Einfluss auf den Projekterfolg. Persönlichkeit, Führungsfähigkeit, Motivation und Kommunikationskompetenz des Projektleiters sind für ihn entscheidend. Künstliche Intelligenz kann analytische Aufgaben oder Dokumentation unterstützen, ersetzt jedoch nicht die emotionale Entscheidungsfähigkeit und Teamführung. Jan betont, dass Erfahrung und neue Methoden miteinander kombiniert werden müssen, um Projektmanagementprozesse nachhaltig zu verbessern.

Abschließend beschreibt Jan EPC-Projekte (Engineering, Procurement & Construction) als besonders komplexe Vorhaben, bei denen der Auftragnehmer die Planung, Beschaffung und Montage einer Anlage verantwortet. Hierbei zeigt sich nach Jan die Notwendigkeit, technisches Know-how mit organisatorischem Verständnis zu verbinden und effektiv mit allen Beteiligten zusammenzuarbeiten. Sein Ziel ist es, Menschen auf Augenhöhe zu begleiten und nachhaltige Projektmanagementlösungen zu etablieren, die langfristig produktiv und effizient wirken.

Kernaussagen des Interviews

Projektplanung

Realistische Zielsetzung, SMART-Definition und ausgewogene Planung zwischen Vorbereitung und Flexibilität sind entscheidend für Projekterfolg.

Methodenanwendung

Stakeholder-Management, Risikomanagement und Dokumentation sind unverzichtbar; Umfang und Detailtiefe müssen an Projektgröße und Komplexität angepasst werden.

Menschlicher Faktor

Persönlichkeit, Führungsfähigkeit, Motivation und Kommunikation des Projektleiters bestimmen maßgeblich den Projekterfolg.

Einsatz von KI

KI kann analytische Aufgaben und Dokumentation unterstützen, ersetzt jedoch nicht die menschliche Entscheidungs- und Teamführung.

EPC-Projekte & Komplexität

Komplexe Projekte erfordern technisches Know-how, organisatorisches Verständnis und effektive Zusammenarbeit auf Augenhöhe; nachhaltige Projektmanagementprozesse steigern langfristig Produktivität und Effizienz.

Interview

Ich habe mir mal deinen Werdegang angeguckt. Das ist ja schon sehr beeindruckend, wie viele Stationen du schon hinter dir hast. Viel im Bereich Projektingenieur und Projektmanagement.

Ja, das sind jetzt schon über 20 Jahre. 2003 habe ich mein Diplom gemacht. Ja, 20 Jahre klingt schon ganz schön lange.

Du hast Prozess Engineering studiert, richtig?

Genau ich habe an der TU Hamburg-Harburg Verfahrenstechnik studiert. Das zieht sich thematisch auch durch meine beruflichen Stationen. Ich war dort hauptsächlich als Techniker in Projekten tätig und habe schon immer gesehen, wie die Kollegen die Projekte geleitet und koordiniert haben. Das fand ich sehr beeindruckend. Die Projektwelt fand ich schon immer sehr spannend. Nach zwei Jahren war ich dann entschlossen, dass ich auch Projektmanagement machen werde.

Und mittlerweile hast du dich selbstständig gemacht.

Ja, vor 2 ½ Jahren habe ich damit angefangen. Es war schon immer mein Traum, mein eigenes Ding zu machen und für alles die Verantwortung zu tragen. Und vor allem das weiterzugeben, was ich mir selbst erarbeitet habe. Es war gar nicht so einfach, in das Projektmanagement reinzukommen als Ingenieur. Im Studium gab es hierzu sehr wenige Angebote. Hinzu kam, dass viele meinten, es sei verschwendetes technisches KnowHow, wenn ich nur Projektmanagement mache - unter anderem mein damaliger Chef. Dann habe ich mich dazu entschlossen, mich im Projektmanagement halt selber weiterzuentwickeln. Daher habe ich dann die Firma gewechselt. Ich habe dann als Projektingenieur entsprechende Projektaufgaben angenommen.

Würdest du auch heute noch sagen, dass deine technische Ausbildung und der entsprechende technische Hintergrund Verschwendung für das Projektmanagement war?

Auf gar keinen Fall! Projektmanagement wurde früher nicht als eigenständige Disziplin gesehen. Das musste man als Ingenieur nebenbei machen. Das hat vielleicht bedingt gut funktioniert für kleine und sehr techniklastige Projekte. Aber sobald die Projekte etwas größer und komplexer werden, dann ist das einfach zu viel. Die Fähigkeiten, die man in einem Ingenieur-Studium lernt, decken ja nicht die Fähigkeiten des Projektmanagement ab.

Hat dir der technische Hintergrund auch weitergeholfen im Projektmanagement?

Ja, definitiv! Speziell im Maschinen- und Anlagenbau, in dem ich tätig bin, hilft mir das natürlich sehr. Ich verstehe die Zusammenhänge, ich verstehe auch die verschiedenen Disziplinen. Ich glaube auch, dass Verfahrenstechnik eine gute Grundlage ist, da es ja auch den ganzen Produktionsprozess und Ablauf berücksichtigt und sehr interdisziplinär ist. Ich könnte jetzt nicht als Software-Projektleiter in einem Unternehmen arbeiten, weil das eine andere Technik ist.

In der Beratung habe ich die Erfahrung beim Kunden gemacht, dass wir in erster Linie das Projekt steuern und Projektmanagement machen müssen. Und wenn du dann auf zweiter Ebene auch die technischen Inhalte des Projektes verstehst, dann ist das gut für die Entscheidungsfindung. Aber das ist ganz klar Level zwei. Denn für die technischen Inhalte gibt es Fachexperten und Spezialisten, die das in erster Linie bewerten müssen.

Ja, man darf sich nicht der Versuchung hingeben, als Projektleiter irgendwo in die Technik rein zu pfuschen. Das kann schnell einen negativen Einfluss auf die Stimmung haben und lenkt von den eigentlichen Aufgaben ab, die Projekte zu führen und zu managen.

Wir wollten uns ja auch ein bisschen den Unterschied zwischen der Theorie und der Praxis angucken. Und da wissen wir, dass viele Projekte scheitern. Typische Beispiele sind dann oft der Berliner Flughafen oder Stuttgart 21. Wenn man sich etwas mit Projektmanagement auskennt weiß man, dass sehr viel in die Planung eines Projektes investiert wird. Es gibt eine Initiierungsphase, eine Definitionsphase, eine Planungsphase, bevor das Projekt überhaupt startet. Projekte müssten doch eigentlich so gut geplant sein, dass da nichts schief gehen sollte. Aber trotzdem geht so viel schief. Woran liegt das?

Am Ende ist ja der Flughafen gebaut worden und auch die Elbphilharmonie steht da als großer Erfolg. Man muss unterscheiden, ob das ein gescheitertes oder ein sich veränderndes Projekt ist. Aber insgesamt glaube ich, dass viele Projekte schon vor dem eigentlichen Start zum Scheitern verurteilt sind, indem die Planung einfach nicht realistisch ist. Falsche Erwartungshaltungen, unrealistische Zielsetzungen usw. Es ist am Anfang ganz wichtig, dass man überlegt: Was ist eigentlich das Ziel, was will ich erreichen. Und dann zu entscheiden, ob das auch realistisch möglich ist. Nur den Preis zu drücken oder das Budget zu kürzen, ändert ja nichts an den Umfängen, die dann hinterher gemacht werden müssen.

Also könnte man sagen, dass die Projekte schlecht geplant sind!?

Es gibt sicherlich viele Projekte, die mit einer besseren Planung und realistischeren Kalkulation am Ende besser dastehen, davon bin ich überzeugt.

Könnte man das auch umdrehen, also kann ein Projekt auch zu viel geplant sein? Man weiß ja, man kann es nicht zu 100% planen, da immer wieder unvorhergesehene Dinge dazwischen kommen.

Ja, das geht mit Sicherheit. Also wenn ich nur plane und nichts tue, dann geht das Projekt ja gar nicht voran. Und natürlich gibt es viele Dinge, die ich am Anfang nicht weiß. Aber dafür kann ich ja Annahmen treffen und wenn ich diese Annahmen als solche auch wahrnehme, sodass ich diese später evt. verifizieren muss, dann kann man ja auch durchaus mit nicht zu Ende definierten Dingen arbeiten. Man muss irgendwie einen Zwischenweg finden zwischen Produktivität und Sicherheit. Und natürlich werden sich viele Dinge ändern. Und das ist ja auch ein Argument von vielen, die Projektmanagement eher als Overhead empfinden. Also wieso soll ich denn einen Plan machen, wenn sich das sowieso später ändert.

Aber ich habe natürlich auch keine Abweichung, wenn ich keinen Plan habe. Wenn ich keine Baseline habe, gibt es ja auch nichts, an dem ich mich entlang arbeiten kann. Ich weiß nicht, wie weit ich bin und ob ich überhaupt das Ziel erreicht habe.

Es gibt mit Sicherheit ein Optimum an Planung, ohne dass ich völlig chaotisch durch die Gegend laufe und trotzdem effektiv vorankomme. Man kann natürlich immer alles übertreiben, ein gesundes Maß ist da das richtige.

Den Fall hatten wir gestern sogar noch besprochen im Projekt. Wieso plant nicht die ausführende Firma auch die Umsetzung, denn die wissen doch viel besser als der Planer, ob die entsprechende Umsetzung auch umsetzbar und baubar ist. Aber der Planer betrachtet die Umsetzung natürlich auch aus einer anderen, notwendigen Sicht. Der Planer berücksichtigt beispielsweise die ganzen Anforderungen und Regularien, was die ausführende Firma nicht in dem Maße kann. Und so hat man eine vordefinierte Baseline, anhand derer man sich richten kann.

Ja, bei der Planung ist die Zielsetzung natürlich ganz wichtig. Oft durchläuft man mehrere Iterationen, weil man sich das Ergebnis ja ganz anders vorgestellt hat.

Dann sind die Ziele und Anforderungen nicht gut formuliert worden.

Das habe ich auch in vielen Schulungen erlebt. Das Aufschreiben von Zielen, definiert nach der SMART Regel, ist gar nicht Mal so einfach. Dann werden oft sehr schwammige Ziele aufgeschrieben. Ein gutes Beispiel ist die Kundenzufriedenheit. “Der Kunde findet das gut” ist ja schwierig umzusetzen.

Mal eine Frage, die ich jetzt schonmal vorwegnehme, da sie gerade gut hier reinpasst: Ziele SMART definieren. Wenn ich mir das mal genau angucke, ist die Herangehensweise schon logisch. Aber wird das wirklich so praktiziert, dass jedes Ziel nach dem SMART Modell durchgekaut wird, dann kommt das nächste Ziel usw. Das stelle ich mir in der Praxis sehr aufwendig vor. Wird das wirklich so umgesetzt?

Es wird halt viel zu wenig gemacht. Ich glaube, man sollte das mehr tun. Und ich glaube auch, dass wenn sich viel viel Zeit spart, wenn man einmal eine richtig gute Zieldefinition macht. Die ganze iterative Annäherung kann man mit Sicherheit verringern, indem man von vornherein klare Vorgaben macht. Aber dazu muss man auch den Mut haben, sich festzulegen. Man muss irgendwann Entscheidungen treffen und sagen, so ist es jetzt erstmal.

Ich kenne das von vielen Projekten, dass die Projekte einfach nach Gefühl durchgeführt werden. Und dann läuft es auch erstmal ganz gut und manchmal läuft es halt auch nicht.

Auf der anderen Seite gibt es so viele Methoden und Techniken für das Projektmanagement.

Kannst du einordnen, welche Methoden besonders wichtig und unerlässlich sind?

Das kommt sicherlich auf den Umfang des Projektes an. Ich glaube, dass das Thema Stakeholder Management sehr wichtig ist. Alle arbeiten gerne mit den Stakeholdern zusammen. Aber es macht Sinn, sich nochmal genau und systematisch zu überlegen, wer wie in das Projekt einbezogen wird. Dass man hinter die Kulissen guckt. Was will der eigentlich? Wie gehe ich am besten mit ihm um, sodass nicht irgendwann Überraschungen auftauchen. Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Punkt am Anfang. Und hinterher auch die Stakeholder, die einen großen und positiven Einfluss haben zu “betüdeln”, wie man so schön sagt. Dass man diese informiert und abholt und auch mal was tut, damit sie einem auch positiv gesonnen bleiben.

Das nächste ist, am Anfang wirklich die richtigen Erwartungshaltungen zu kreieren. Und das muss dann später auch ausformuliert werden.

Zusätzlich ein großes Thema ist das Risikomanagement. Das klingt erst immer so hoch theoretisch, als nice to have. Aber ich glaube, das ist extrem wichtig, weil mit dem Risikomanagement ganz viele Probleme vorweggenommen werden. Wenn ich mich am Anfang einmal dazu zwinge, das Projekt zu Ende zu denken. Also, was könnte alles passieren, welchen Einfluss haben welche Dinge? So kann ich am Anfang mit einfachen Maßnahmen die Dinge im Griff behalten, wohingegen ich später im Projekt damit stark zu kämpfen habe.

Man kann ohne diese Methoden anfangen. Sie sind keine echten Haltepunkte. Aber das ist auch das Tückische. Deswegen ist die Versuchung natürlich groß, das unter dem Zeitdruck einfach wegzulassen. Aber ich würde das grundsätzlich machen. Je nachdem wie groß und komplex das Projekt ist, gehe ich natürlich mehr oder weniger in die Detailtiefe. Aber für mich ist das ein ganz wichtiger Punkt und ich würde es auch jedem immer empfehlen, damit ganz am Anfang zu starten.

Und gibt es Methoden, wo du sagst, die sind nicht so sonderlich notwendig für ein Projekt?

Ich glaube, ein Thema ist die Planung. Wenn ein Projekt nicht so komplex ist, dann kann ich den Umfang der Planung auch im Rahmen halten. Es muss dem Projektaufwand und der Komplexität angemessen sein. Ich würde aber nicht sagen, dass Methoden grundsätzlich nicht notwendig sind. Aber das Ausmaß und die Detailtiefen können nach Bedarf angepasst werden. Ich muss keinen Terminplan mit 8000 Umsetzungen definieren, wenn ich ein Projekt habe, das nur drei Wochen dauert. Aber ohne Terminplan zu starten, ist auch doof. Es ist alles den Anforderungen entsprechend skalierbar.

Wie ist das mit der Dokumentation? Wird das über oder unterschätzt in Projekten?

Es wird oft unterschätzt und es wird auch viel zu wenig gemacht. Es ist halt langweilig. Es ist so ein bisschen wie das Versicherungsgeschäft.

Erst wenn etwas passiert, bist du froh, dass du deine Position belegen kannst.

Man kann es natürlich auch erstmal weglassen. Das ist aber gefährlich, denn alles, was nicht aufgeschrieben ist, ist nie gesagt worden. Ich habe oft erlebt, dass Absprachen getätigt wurden und die entsprechenden Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt das Projekt verlassen haben. Somit waren auch die Absprachen weg, weil diese nie aufgeschrieben wurden. Daher sollte alles dokumentiert werden, das ist ganz ganz wichtig. Und wenn es auch erstmal nur “für alle Fälle” ist.

Das agile Manifest sagt ja beispielsweise, dass direkte Kommunikation wichtiger sei als die Dokumentation. Wobei man ja auch dazu sagen muss, dass unter dem Manifest steht, dass die weniger wichtigen Punkte nicht unwichtig sind.

Das eine schließt das andere ja nicht aus. Kommunikation ist natürlich wichtig. Aber das heißt ja nicht, dass man sich zwischen zwei Dingen entscheiden muss. Und ich glaube auch in der agilen Welt ist es wichtig, die Absprachen, die mit dem Kunden getroffen werden, zu dokumentieren.

Es gibt sehr viele Methoden für das Projektmanagement. Wenn man alle Methoden nun perfekt ausführt, hat man theoretisch die perfekt vorbereitete Projektplanung. Aber da ist ja dann noch dieser Einflussfaktor Mensch. Welchen Einfluss hat der Mensch auf die Performance des Projektes?

Der ist natürlich riesig, weil alles von Menschen erstellt, gemacht und entschieden wird.

Aber neben den Tätigkeiten des Projektmanagements gibt es ja noch viel mehr. Wenn z.B. die technischen Dinge, die hinter einem Projekt stecken, oder auch Beschaffungsprozesse, die ja nicht direkt dem Projektmanagement zugeordnet sein müssen, nicht funktionieren.

Ich kann den größten Helden als Projektleiter aufstellen, und er wird trotzdem scheitern, wenn die Umgebung nicht funktioniert.

Und dazu kommt dann noch der Einflussfaktor Mensch. Ich brauche als Projektleiter das richtige Mindset und die richtige Persönlichkeit, um das Projekt richtig leiten zu können und mit den Leuten richtig umzugehen.

Ich muss es als Projektleiter schaffen, andere zu beeinflussen, Sie zu überzeugen und zu motivieren.

Das stimmt natürlich. Wenn ein Projekt schlecht geplant ist, liegt es ja nicht an den schlechten Modulen, sondern an den Menschen, die die Module im Zweifel angewendet haben.

Aber was ich auch interessant fand, war die von dir angesprochene Komplexität des Umfeldes, die als große Einflussfaktoren fungiert.

Würdest du aber trotzdem sagen, dass der Mensch der kritischste Einflussfaktor in einem Projekt ist?

Ja, am Ende ist alles vom Menschen bestimmt. Ob das innerhalb eines Projektes ist, oder im strategischen Umfeld. Doch ich glaube, das ist schon der wichtigste Einflussfaktor.

KI ist in vieler Munde und KI soll viele Aufgaben übernehmen in Zukunft. Kann man das auch auf das Projektmanagement übertragen? Also könnte KI ein Ansatz sein, die menschliche Komponente ein Stück weit zu ersetzen?

Ich glaube, ersetzen würde es das nicht. Aber es wird das Projektmanagement definitiv unterstützen. Es gibt viele Tätigkeiten, die sehr analytisch sind und da könnte man eine KI wahrscheinlich gut einsetzen. Aber die KI weiß natürlich nicht, was für ein Typ Mensch mein Kunde ist, weil der Mensch natürlich in erster Linie emotional entscheidet und erst im zweiten Schritt die Daten nimmt, um diese Entscheidung zu rechtfertigen. Es ist sicherlich eine Unterstützung, aber kein kompletter Ersatz für das Projektmanagement.

Viele Fleißarbeiten, die ja oft auch hinderlich sind, wie z.B. das Dokumentieren von Meetings können über eine KI vereinfacht werden, sodass dann auch die Effizienz des Projektes gesteigert werden kann.

Es gibt ja definierte und auch standardisierte Kompetenzen für das Projektmanagement, die zu einem Projekterfolg führen können. Z.B. sind diese ja im IPMA standardisiert. Also beispielsweise Teamarbeit, Führung, Fehlerkultur usw. Und wenn wir die standardisierten Kompetenzen des KI geben, dann hat diese doch den perfekten Algorithmus und kann darauf aufbauend im Zweifel den Projektleiter ersetzen!?

Ich glaube, dass das nicht so schnell passieren wird. Ich glaube, dass gerade so emotionale Dinge, also beispielsweise Motivation des Teams und Entscheidungsfällung, oft auch aus einem Bauchgefühl kommen. Und in die Zukunft gucken ist für eine KI wahrscheinlich noch schwieriger, wenn es beispielsweise um Risiken geht. Ich weiß nicht, ob Dinge wie Phantasie oder Kreativität hinter den Ideen ersetzt werden können. Ich bin aber auch kein KI-Experte.

Projektmanagement ist ja neben dem KnowNow auch eine Erfahrungsdisziplin. Und erfahrene Projektmanager stellen dadurch ja einen hohen Wert dar in einem Projekt. Auf der anderen Seite gibt es aber auch ständig neue Technologien und es werden neue Methoden entwickelt. Stehen sich die beiden Seiten konkurrierend gegenüber?

Ich glaube, man darf den Erfahrungsaustausch nicht immer von alt zu jung bzw. von erfahrenen zu unerfahren sehen, sondern muss in beide Richtungen gehen.

Das heißt, die Erfahrenen lernen ja auch von den Nachfolgenden ganz viel. Neue Methoden, neue Arbeitsweisen und sei es z.B. auch das ganze Thema KI. Deswegen muss es ein Austausch auf Augenhöhe sein. Wenn man Erfahrungen mit dem Neuen mischt, entsteht eine Weiterentwicklung und nicht einfach nur eine Kopie des alten Wissens. Das ist aber auch eine Lebenseinstellung.

Ich habe ja auch einen Ingenieur-Studiengang absolviert und während des Studiums hatte ich kaum eine Idee davon, wie der berufliche Alltag eines Ingenieurs eigentlich so aussieht. Man erfährt das eigentlich erst, wenn man den beruflichen Einstieg hinter sich hat.

Das ist ja im Projektmanagement oft sehr ähnlich.

Also wie wird Projektmanagement in der Realität umgesetzt? Nehmen wir beispielsweise die Umfeldmessung. Sitzen da dann der Projektleiter und zwei, drei Mitarbeiter mit Zettel und Stift und überlegen sich, welche Einflussfaktoren alles in die Umfeldanalyse rein müssen? Oder wird das dann in ein Tool eingepflegt? Wie wird das praktiziert?

Ja, ich glaube, dass Projektmanagement alles und nichts ist. Wie du schon sagst, es gibt so viele unterschiedliche Projekte. Das ist ein Begriff, der so allumfassend ist, dass man den differenzieren muss. Ob ich jetzt im Bereich IT unterwegs bin oder auch im Baubetrieb oder Anlagenbau - oder vielleicht auch Eventmanagement, das sind alles Projekte und Projektarten und die sind extrem unterschiedlich.

Aber was z.B. die Umfeldanalyse angeht, ist es sinnvoll, viele verschiedene Perspektiven zu finden. Sei es jetzt die technische oder die kaufmännische Perspektive oder die Perspektive der Strategie oder die des Marketing.

Jede Projektart erfordert eine andere Teamzusammensetzung. Insofern gibt es kein richtig und kein falsch, sondern man muss versuchen, für das Projekt die richtigen Teilnehmer auszusuchen.

Ich meine gar nicht so sehr die Inhalte der Umfeldanalyse. Eher wie ich mir das Erstellen der Umfeldanalyse bildlich vorstellen kann? Haben die dann einen Zettel und Stift und schreiben die Inhalte auf und pinnen den Zettel an die Wand, oder läuft das über Tools, wo das dann alles miteinander verbunden ist. Wie kann ich mir das wirklich bildlich vorstellen, wie wird eine Umfeldanalyse umgesetzt?

Also ich habe bis jetzt häufig erlebt, dass man die Umfeldanalyse, die ja sehr sehr grob ist, überspringt und auf der einen Seite direkt in eine Risikoanalyse geht und auf der anderen Seite die Stakeholderanalyse angeht. Das sind ja letztendlich die beiden Stränge, die aus den sachlichen und den sozialen Teilbereichen der Umfeldanalyse kommen. Sodass man das von vornherein trennt.

Und bei den Risiken ist es dann auch wieder so, dass verschiedene Leute und Teilbereiche involviert sind. Kaufmännisch, vertraglich, technisch, HR, Marktanalyse… das sind alles Dinge, die man beachten muss. So habe ich das in der Praxis erlebt.

Betrachten wir beispielsweise die Ergebnisse einer Risikoanalyse. Wie werden die Inhalte innerhalb des Projektes kommuniziert? Wird das über ein Tool kommuniziert? Das muss ja irgendwo hinterlegt sein. Ist da dann ein großes Plakat an der Wand, auf dem dann die Risiken draufstehen?

Im Prinzip ist das dann am Ende eine große Datenbank oder ein Excel File, wo diese ganzen Risiken drinstehen. So kenne ich das aus meinem Umfeld. Da gibt es sicherlich auch andere Möglichkeiten.

Es wird alles aufgelistet und entsprechend bewertet. Aus den Wahrscheinlichkeiten und Schadenswerte werden die Erwartungswerte ermittelt und am Ende hat man dann die Summe der Erwartungswerte der Risiken und Chancen.

Dann kann man relativ schnell sehen, wie groß das Risiko im monetären oder zeitlichen Bezug ist. Nehmen wir beispielsweise ein 30 Mio Euro Projekt und darunter stehen dann 3 Mio Euro Risiken drin. Dann sind das 10% und man kann sich überlegen, ob das in Ordnung und gesund ist.

Dann sollte ich mir eine entsprechende Risikoreserve im Budget zurücklegen.

Ich würde dann fortlaufend, z.B. monatlich, je nachdem wie dynamisch das Projekt ist, die Risiken analysieren. Wenn dann irgendwann die Reserven nicht mehr mit dem Risikowert übereinstimmen, also wenn das Risiko viel größer geworden ist als die Reserve, sollte ich mir überlegen, wie ich reagieren kann.

Denn jetzt müsste ich zusätzliche Maßnahmen ergreifen. Kann ich vielleicht noch mehr Reserven bilden? Und ich sollte an das Management kommunizieren, dass da was anders wird als erwartet.

Ist ja dann auch eine Frage der Steuerung.

Ja genau, man sieht dann auch schnell, ob das Projekt aus dem Ruder läuft.

Wenn ich mich in der Praxis mit den Leuten aus den Projekten unterhalte und ihnen dann sage, dass ich eine Stakeholderanalyse einführen möchte, die es vorher nicht gab. Dann sagen die:

Schöne Sache mit der Stakeholderanalyse Stephan, aber dann müssen wir ab jetzt in eine Stakeholderanalyse investieren oder wie? Und eigentlich weiß ich doch, mit wem ich es in meinem Projekt zu tun habe. Als Mensch kann ich doch auch gut einschätzen, ob mir der Stakeholder gut für das Projekt tut. Also beispielsweise jemand, der viel weiß und einen hohen Einfluss auf das Projekt hat. Natürlich unterstütze ich den und ziehe den im besten Fall mit in das Projekt ein. Dafür brauche ich doch keine Stakeholderanalyse. Oder jemanden, der dem Projekt vielleicht nur schaden würde, da ist mir doch völlig klar, dass ich den nicht aktiv in das Projekt mit einbinde, sondern dass ich dem maximal ein paar Informationen zu schiebe.

So sieht doch die Praxis eigentlich aus, oder was meinst du dazu?

Ja, die Frage ist, ob du alle Stakeholder wirklich auf dem Zettel hast, wenn du das alles aus dem Bauch heraus machst. Und natürlich läuft es ganz viel intuitiv. Das ist beim Risikomanagement nicht anders, genau wie bei der Stakeholderanalyse.

Es geht aber darum, möglichst viele blinde Flecken zu finden. Und wenn ich nur einen Stakeholder, der mir wirklich unangenehm werden kann, ermittelt habe, dann habe ich doch schon gewonnen.

Klar, ich glaube, eine formelle Stakeholderanalyse wird selten gemacht, die wird eher intuitiv gemacht. Aber wenn ich das einmal aufschreibe, ist die Chance höher, dass ich keinen Stakeholder vergesse.

Das ist ja beim Projektmanagement insgesamt so. Wenn ich immer nur sage, ich weiß schon was ich tue, ich kriege das schon hin, und am Ende vergesse ich doch was, dann kann das schon ärgerlich sein. Was ist denn, wenn der Projektleiter auf einmal krank ist für fünf Monate, weil er sich vielleicht ein Bein gebrochen hat? Dann muss jemand anders einspringen.

Ich kenne das von vielen Projekten, dass dort oft und viel reagiert wird, anstatt geplante Projektpakete abzuarbeiten. Ich glaube, die Praxis sieht oft so aus, dass die Zeit für die Aufbereitung von Projektmanagementmethoden fehlt. Daher reagiert man häufig nur auf Sachen, also löscht man ein Feuer an der einen Stelle und ein anderes Feuer an einer anderen Stelle. Wie siehst du das?

Ja, das sehe ich ganz viel. Und ich habe oft große Überzeugungsarbeit zu leisten. Häufig ist es dann so, dass man es den Leuten zeigen muss. Immer zu predigen, was gut und gesund ist, das interessiert niemanden. Man muss es sehen, es spüren und daher muss man das zeigen. Und wenn sie dann sehen, dass es funktioniert, dann ist die Akzeptanz viel viel größer.

Auf der anderen Seite habe ich das Gefühl, dass manchmal so gearbeitet wird, dass sich ganz viele Leute daran gewöhnt haben. Für sie ist es normal, dass sie immer Feuer löschen und reagieren. Man geht von einem Meeting in das nächste Meeting und dann ist hier was und da was. Das ist schon fast so eine Job-Description. Aber das ist eigentlich gar kein Qualitätsmerkmal.

Je weniger Feuer ich habe, umso langweiliger das Projekt eigentlich ist, desto besser ist das Projektmanagement. Und manche, das erlebt man auch häufig, mögen ja auch diesen Nervenkitzel und dieses Feuer löschen ein bisschen. “Ich habe es wieder gerettet”, dieser pyromanische Feuerwehrmann, auch sowas gibt es natürlich. Wenn man dann noch dafür gelobt wird, dass man alles gerettet hat, was man vorher vielleicht durch Nachlässigkeit erzeugt hat, ist das natürlich auch nicht die richtige Message, die vom Team oder Management dann kommt.

Es ist aber natürlich auch ein Teufelskreis, wenn man überall Feuer löschen muss und gleichzeitig dann noch die Stakeholderanalyse oder Risikoanalyse pflegen muss. Das ist zeitlich ja dann eine nicht so einfach zu bewältigende Herausforderung. Klar sind die Sachen nachhaltig, das ist den Leuten vielleicht auch bewusst. Aber das dann in der Praxis noch dazwischen zu schieben, das ist ja oft einfach ein Teufelskreis.

Ja, und das ist genau der Punkt, wo ich mit meiner Unternehmung einhake. Ich war selber im Management und weiß, wie schwierig es ist, alles nebenbei zu machen. Weil man die ganze Zeit im Tagesgeschäft gefangen ist.

Und wenn ich Probleme habe und es brennt lichterloh, dann habe ich auch keine Lust, dass mir jemand sagt, was ich hätte tun können. Sondern dann will ich wirklich jemanden haben, der das Feuer dann auch löscht.

Das ist häufig das Problem, wenn man so lange wartet, bis man in dem Modus ist, in dem man nur noch reagiert und keine Zeit mehr hat für das eigentliche Projektmanagement.

Und genau da bietet es sich an, dass man sich externe Unterstützung holt. Die dann nicht im Tagesgeschäft gefangen ist, sondern einen neutralen Blick hat.

Es ist am Anfang wichtig, dass man mit kleinen Maßnahmen große Effekte erzielt, um die Situation erstmal auf ein besseres Niveau zu heben.

Es ist dann auch so, dass man dann wieder vorausschauender arbeiten kann. Dadurch beruhigt sich alles wieder und die Produktivität nimmt wieder zu.

Das alles aber aus einer Notsituation zu machen, das ist sehr schwierig.

Wenn ich nichts an der Arbeitsweise ändere und nur das Feuer lösche, bin ich danach genauso weit wie vorher. Ich habe dadurch ja nichts wirklich verbessert. Dann mache ich genau so weiter, bis das nächste Feuer auftaucht.

Eine Investition, um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, ist einfach wahnsinnig wichtig, weil ich die Situation langfristig verbessere und Entlastung schaffe.

Das ist auch genau das, womit ich mich momentan beschäftige.

Wie kriege ich die Überzeugungsarbeit geleistet, dass es wirklich Sinn macht, vorausschauend zu arbeiten und seine Fähigkeiten und Arbeitsabläufe zu verbessern. Dass das Langweilige eigentlich das Gute ist.

Und das ist auch genau das, was du machst in deiner Unternehmung?

Zum einen habe ich mich selbstständig gemacht, weil ich gemerkt habe, dass es sehr schwierig ist, intern etwas zu verändern. Das Tagesgeschäft ist aus interner Sicht immer wichtiger. Wenn der Kunde schreit, muss ich da hin. Und als Externer hast du halt die Möglichkeit, zum einen die Zeit auch genau dafür zu nutzen. Und zum anderen kannst du so natürlich unvoreingenommen auf die Situation gucken. Woran liegt es denn eigentlich? Es ist ja nicht immer so, dass der Projektleiter schlecht ist. Es ist ja nicht immer so, dass die Ingenieure schlecht sind. Manchmal ist es auch so, dass das Management gar nicht so richtig funktioniert. Weil dort die Vorgaben nicht gemacht werden, weil die Unterstützung nicht da ist, dass vielleicht die Prozesse im Einkauf nicht funktionieren. Das sind ja alles Dinge, die man mal betrachten muss.

Abschließend noch eine letzte Frage: Du warst auch viel in EPC Projekten unterwegs. Steht für Engineering Procurement & Construction. Kannst du ein bisschen beschreiben, was das für Projekte sind?

Das sind die Projekte, in denen ein Auftragnehmer sowohl die Anlage plant, als auch die Beschaffung und Montage durchführt. Und der Kunde ist dann derjenige, der am Ende schlüsselfertig die Anlage übergeben bekommt. Damit bekommst du als Auftragnehmer ein sehr umfangreiches Projekt an die Hand. Beispielsweise eine Produktionsanlage zu bauen, die dann am Ende die Anforderungen in Gänze erfüllen muss. Dann ist der Auftragnehmer derjenige, der alles verantwortlich planen muss. Der auch die Beschaffung macht. Das heißt, er kauft von unterschiedlichen Lieferanten die Equipments und Dienstleistungen zu. Das geht alles über seinen Tisch. Und er trägt dann natürlich auch das Risiko. Das heißt, er macht am Anfang in der Regel den Preis und muss mit dem Geld dann auch auskommen. Im Detail ist das komplizierter, aber im Prinzip ist es so.

Am Ende muss er die Anlage dann vor Ort montieren und dem Kunden übergeben.

Das ist dann alles so komplex, dass es nicht mehr ausreicht einfach nur den besten Ingenieur einzustellen und zu sagen: mach mal nebenbei ein bisschen Projektleitung. Auch aus Sicht der Planung und der Beschaffung. Das sind viele Themen, die man dann unter einen Hut kriegen muss. Und da ist es erforderlich, das technische Knowhow zu haben, aber auch die ganzen nicht-technischen Bereiche zu verstehen und auch anwenden zu können. Und das Ziel, das ich verfolge, ist nicht, dass jemand der beste Vertragskaufmann oder Terminplaner wird, sondern mit Leuten auf Augenhöhe kommunizieren und mit Leuten effektiv zusammenarbeiten kann.

Ja vielen Dank für das Interview, das hat sehr viel Spaß gemacht. Wir haben zwischendurch auch die technischen Themen ein bisschen angesprochen. Da wäre ich gerne nochmal reingegangen, aber das war jetzt von der Zeit einfach nicht möglich. Aber vielleicht ergibt sich da ja nochmal eine Gelegenheit.

Ja, vielen Dank auch von meiner Seite. Das hat viel Spaß gemacht.