Entscheidungsprozess zur Kanban-Methode

Eingang

Was wird benötigt, um die Entscheidung zur Kanban-Methode sauber treffen zu können?

Ergebnisse aus der Stacey-Analyse
Werte aus den Projektsettings
- Planbarkeit & Unsicherheit (Anforderungsdynamik, Bekanntheitsgrad der Lösungswege)
- Komplexität (Technische- und organisatorische Komplexität)
- Wertschöpfungslogik (Liefermodell, Zielmarkt)

Die Projektsettings sollten definiert werden, bevor das Projekt überhaupt in die Projektentscheidung geht. Zu den entscheidenden Parametern gehören Planbarkeit und Unsicherheit, die Komplexität des Projekts, der Projektkontext, der Anwendungsfall, die Projektgröße, die Organisationskultur, die Organisationsreife sowie die Wertschöpfungslogik.

Entscheidung

Wie wird die Entscheidung getroffen?

Folgende Parameter können als Orientierung für die Entscheidung zugunsten von Kanban herangezogen werden und sollten insgesamt in eine ähnliche Richtung zeigen. Die Kombination dieser Parameter ist jedoch keine Garantie für eine eindeutige Entscheidung, sondern dient lediglich als Hinweis bzw. Richtungsvorgabe.

Stacey-Analyse

Das Projekt befindet sich im "Komplizierten Bereich"

Projektsettings

Planbarkeit & Unsicherheit
- Dynamische Anforderungen und ggf. unklare Lösungswege (geht einher mit den Ergebnissen der Stacey-Analyse)
Komplexität:
- komplexe Organisationsstrukturen: wenn beispielsweise eine Rolle mehrere Disziplinen oder Bereiche abdecken muss
- Technische/Inhaltliche Komplexität: wenn beispielsweise viele Abhängigkeiten vorliegen oder die Umsetzungen unterschiedlich groß sind
Wertschöpfungslogik
- Die Wertschöpfung durchläuft einen kontinuierlichen Flow, es kommen regelmäßige Aufgaben rein
Organisationsreife
- Das Team ist bereits eingespielt und hat Erfahrungen mit dem Umgang agiler Arbeitsweisen

📝 Studienabgleich: "Scrum oder Kanban - welche Methode in welchem Kontext?"

📝 Artikel: "Wann verwende ich Kanban?"

Ergebnis

Was konkret beinhaltet das Ergebnis der Entscheidung?

Das Ergebnis ist ein vordefiniertes Rahmenwerk, das als Einstieg und Grundlage für das Projekt genutzt werden kann. Die Kanban-Methode sollte jedoch stets an die konkreten Gegebenheiten im Projekt angepasst werden – genau das ist auch im Sinne von Kanban vorgesehen. Entscheidend hierzu ist u.a. die kontinuierliche Verbesserung.

Grundprinzipien
- Dort beginnen, wo man gerade steht
- Evolutionäre Veränderung
- Führungsverhalten auf allen Ebenen
- Bestehende Rollen und Prozesse respektieren
Praktiken
- Visualisierung des Workflows
- Begrenzung der parallelen Arbeit
- Aufstellung von expliziten Prozessregeln
- Implementierung von Feedbackschleifen
- Steuerung des Workflows

📝 Artikel: "Was ist Kanban?"

Anwendung

Wie setze ich das Ergebnis nun ein?

Das Ergebnis der Entscheidung für die Kanban-Methode sollte zunächst dokumentiert werden. Darüber hinaus ist es wichtig zu prüfen, ob die erforderliche Expertise bei den beteiligten Projektmitgliedern für die Anwendung von Kanban vorhanden ist. Bestehen hier Wissenslücken, sollte aktiv gegengesteuert werden – beispielsweise durch Trainings in der Projektvorbereitung oder durch direkten Support während der Projektdurchführung.

Anschließend muss Kanban in der Projektdurchführung konsequent angewendet und im Rahmen von Planung und Steuerung kontinuierlich – oder in der Sprache von Kanban: evolutionär – angepasst und verbessert werden.

Kompetenz

Welche Kompetenzen werden zur Entscheidung der Kanban-Methode benötigt?

Für eine fundierte Entscheidung zur Anwendung der Kanban-Methode sind vor allem drei Kompetenzbereiche erforderlich. Erstens braucht es methodische Kenntnisse zu Kanban, insbesondere zu den Grundprinzipien und Praktiken, um die Wirkung über Flow, WIP-Limits und Transparenz korrekt einordnen zu können. Zweitens ist ein gutes Verständnis des Projektkontexts notwendig, zum Beispiel hinsichtlich Unsicherheiten, Wertschöpfungslogik und Komplexität, da Kanban seinen Nutzen nur in passenden Rahmenbedingungen entfaltet. Drittens sind Kenntnisse über Organisationskultur und Organisationsreife wichtig, weil Kanban besonders von Transparenz, Selbstorganisation und kontinuierlicher Verbesserung abhängig ist.

Informationen zur Kanban-Methode

Einordnung POM

Kanban im Projektmanagement ist ein Definitionselement zur Auswahl der PM-Methode in der Projektdefinitionsphase im Project Operation Model (POM) und dient dazu, einen ersten Ansatz für die passende Projektmanagementmethodik festzulegen.

Warum Kanban

Der Nutzen der Kanban-Methode liegt darin, Arbeit transparent und übersichtlich zu steuern: Aufgaben werden auf Kanban-Boards visualisiert, Fortschritt wird jederzeit sichtbar und Engpässe im Workflow können frühzeitig erkannt werden. Durch eine Pull-basierte Steuerung und von der Organisation explizit festgelegte Regeln sowie WIP-Limits wird der Arbeitsfluss stabilisiert und Teams können Prioritäten flexibel anpassen. Gleichzeitig unterstützt Kanban eine kontinuierliche Verbesserung der Abläufe, weil Kanban genau dort ansetzen kann, wo die Organisation aktuell steht und hierfür keine Strukturänderungen vorgesehen sind.

Wichtig ist dabei: Dieser Nutzen entfaltet sich nur im richtigen Projektkontext – also dort, wo Kanban zur Art der Aufgaben, dem Arbeitsfluss und der Arbeitsweise des Teams passt.

Studienergebnisse im Überblick

Scrum und Kanban unterscheiden sich in ihrer Produktivität – aber nicht in dem Sinne, dass eines der Frameworks grundsätzlich besser ist als das andere. Das zentrale Fazit der Studie lautet deshalb sehr klar: Der Projektkontext entscheidet über die Produktivität. Entscheidend ist dabei nicht nur die Methode selbst, sondern vor allem, wie gut sie zur Arbeitsrealität passt. Die Leistungsfähigkeit hängt insbesondere davon ab, wie stabil oder dynamisch Anforderungen sind, wie reif und selbstorganisiert das Team arbeitet und wie viel Flexibilität im Prozess benötigt wird.

Ein wichtiger Punkt der Autoren ist außerdem, dass Produktivität nicht isoliert betrachtet werden sollte (z. B. reine Output-Mengen), sondern als Bestandteil eines gesamten Wertschöpfungssystems. Das bedeutet: Produktivität entsteht im Zusammenspiel aus Arbeitsfluss, Rollenverständnis, Schnittstellen, Priorisierung, Feedback und der Fähigkeit, schnell und sinnvoll Ergebnisse zu liefern.

Kanban zeigte Vorteile in Kontexten mit:

hoher Anforderungsdynamik, also wenn sich Prioritäten häufig ändern
kontinuierlichen, flussorientierten Arbeitsprozessen, bei denen Aufgaben laufend reinkommen und abgearbeitet werden
Teams mit hoher Seniorität und starker Selbstorganisation, die wenig feste Vorgaben benötigen und Prozesse eigenständig steuern können

Scrum war produktiver in Kontexten mit:

klaren Iterationen und definierbaren Lieferobjekten, wenn Ergebnisse gut in Inkremente und feste Planungseinheiten zerlegt werden können
Teams mit klaren Rollen und geringerer Reife, weil Scrum durch Struktur und Verantwortungssysteme Orientierung gibt
Notwendigkeit regelmäßiger Feedbackzyklen, um in festen Rhythmen Ergebnisse zu prüfen, anzupassen und Stakeholder einzubinden

📝 Studienabgleich: "Scrum oder Kanban - welche Methode in welchem Kontext?"

📝 Studie: "Analyse der Studie "A Systematic Mapping Study on Scrum and Kanban in Software Development" (Hossain, Arif - 2023)"

📝 Studie: "Analyse der Studie "Differences in Productivity with Scrum and Kanban" (Salkoski, Shikoski & Kanevche, 2023)"

📝 Studie: "Analyse der Studie: The Influence of Kanban Agile Methodology on Software Project Management"

Interviewergebnisse im Überblick

Kanban wird in der Praxis häufig unterschätzt und missverstanden, weil viele Organisationen es auf ein reines Visualisierungs-Tool reduzieren („Board mit Spalten“). Der volle Nutzen entsteht jedoch erst dann, wenn Kanban als System zur Steuerung und Verbesserung des Arbeitsflusses verstanden und umgesetzt wird.

Zentrale Wirkungstreiber sind dabei insbesondere:

Flow-Fokus (kontinuierlicher Arbeitsfluss statt Sprint-Denke)
WIP-Limits (weniger parallele Arbeit, mehr Fokus)
explizite Regeln / Policies (gemeinsam definierte Arbeitsregeln)
Feedback-Loops und kontinuierliche Verbesserung

Ein wichtiger Punkt aus allen Interviews lautet: Kanban erzielt seinen Nutzen nur im richtigen Kontext. Besonders gut funktioniert es dort, wo Arbeit kontinuierlich eintrifft und Prioritäten sich schnell ändern – also z. B. in dynamischen Produktteams, Support- oder Operations-Umfeldern. Häufig wird Kanban außerdem als besonders stark beschrieben, wenn Teams bereits reif und selbstorganisiert arbeiten.

Gleichzeitig wird betont, dass Kanban zwar „einfach aussieht“, die Einführung aber anspruchsvoll sein kann, weil es weniger feste Vorgaben als Scrum liefert. Teams müssen ihren Workflow, Rollenverständnis und Regeln selbst ausgestalten – was oft nur mit Begleitung durch Coaching oder Service-Rollen stabil gelingt.

Darüber hinaus wird Kanban auch als Change- und Transformationswerkzeug beschrieben: Es setzt genau dort an, wo eine Organisation aktuell steht („Start where you are“) und ermöglicht evolutionäre Veränderung, ohne dass direkt große Strukturänderungen erforderlich sind. Der Fokus liegt dabei auf dem Prinzip „Manage the work, not the worker“ – also darauf, das System zu verbessern, nicht einzelne Personen zu kontrollieren.

🎤 Interview: "Scrum oder Kanban - Studienanalyse und Praxiseinordnung mit Felix Huschka" - Felix Huschka

🎤 Interview: "Kanban ist mehr als ein Board" - Robin Gamperl

🎤 Interview: "Agilität in der praktischen Umsetzung" - Felix Huschka

Wechselwirkung zwischen Methode und Organisationskultur

Kanban verstärkt und fordert bestimmte kulturelle Muster gleichzeitig heraus: Die Methode macht Arbeit sichtbar, begrenzt parallele Arbeit (WIP), fokussiert auf Flow und setzt auf kontinuierliche Verbesserung. Das funktioniert besonders gut, wenn Transparenz, Vertrauen, Eigenverantwortung und Lernbereitschaft kulturell akzeptiert sind. In stark hierarchischen oder kontrollorientierten Kulturen wird Kanban dagegen oft nur „als Board“ genutzt – der eigentliche Nutzen (Fokus, Fluss, Engpass-Steuerung, systemische Verbesserung) bleibt dann häufig aus oder erzeugt Widerstand.

Werte- und Sinnkultur: Kanban passt besonders gut, wenn Wertschöpfung und Kundennutzen wichtiger sind als reine Auslastung oder Beschäftigung.
Führung und Machtkultur: Kanban braucht Führung, die unterstützt statt kontrolliert (Servant Leadership) und Teams eigenverantwortlich arbeiten lässt.
Zusammenarbeits- und Beziehungskultur: Kanban funktioniert am besten, wenn Teams gemeinsam am Flow arbeiten und Silodenken aktiv reduziert wird.
Kommunikations- und Informationskultur: Kanban lebt von Transparenz – Blocker, Prioritäten und Fortschritt müssen offen sichtbar und besprechbar sein.
Arbeits- und Strukturkultur: Kanban setzt auf klare Regeln, Fokus und WIP-Limits – Multitasking und dauerhafte Überlastung verhindern den Nutzen.
Leistungs- und Erfolgskultur: Kanban unterstützt eine Kultur, in der Verlässlichkeit, Durchlaufzeit und Qualität als Erfolg gelten, nicht „maximale Auslastung“.
Lern- und Innovationskultur: Kanban entfaltet seinen Mehrwert dort, wo kontinuierliche Verbesserung und Anpassung der Arbeitsweise aktiv gefördert werden.
Sicherheits- und Risikokultur: Kanban passt gut, wenn Risiken und Engpässe früh sichtbar gemacht werden dürfen, ohne Schuldzuweisung oder Angstkultur.

Zu beachten!

Fehler bei der Entscheidung entstehen häufig, wenn Kanban ohne klare Prozessdefinition oder Teamakzeptanz eingeführt wird. Ein besonders häufiger Fehler in der Praxis ist die Nichtberücksichtigung der grundlegenden Prinzipien von Kanban, die entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung sind. Auch die Vernachlässigung regelmäßiger Anpassungen, unklare Prioritäten oder fehlende Transparenz können den Nutzen stark mindern. Eine sorgfältige Analyse und Vorbereitung in der Vorbereitungsphase ist daher entscheidend, um die Methode erfolgreich einzusetzen.